如何防止員工遲到的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

賦權：當責式管理的延伸實踐(修訂版)

為了解決如何防止員工遲到的問題，作者張文隆 這樣論述：

　　解析「責、權、能」的撲朔迷離 　　釋放「分層當責、充分賦權」的潛力 　　從負責到《當責》，從授權到《賦權》 　　榮獲經濟部金書獎 　　榮獲國家文官學院推薦書 本書特色 　　以「創新、成事、成長，自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人，做到「分層當責，充分賦權」！ 　　作者博覽群書，學貫中西，試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想，再結合管理實務經驗，從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索，作者發展出一套「當責式管理」，自成一家學問，並著書立說向外推廣，致力幫助企業組織文化塑造與經營，以利永續經營。 　　在本書中，作者指出管理界推動「分層負責，充分授權」已經

數十年，但成效有限；最根本原因是，其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責，充分賦權」的概念，以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來！ 　　本書闡述的內容，不但是作者另一本書《當責》的引申，更是一種結合，因為「賦權」的基礎在於「當責」。「賦權」的意義，領導者除了要賦予部屬執行任務的權力外，更須激發部屬發揮內在的天賦潛力，以展示解決問題和承擔責任的能力。賦權是比授權更高一層的有效管理，超越一道命令、一個動作或一次啟發，其核心要素是「當責」，領導者與部屬是共同承擔責任，共同享受工作成果，因此「當責」與「賦權」是相輔相成，缺一不可。 　　「賦權」是一個重

要的概念／方法論、重要流程／系統，也是關鍵性成功要素，本書一開始會先帶領讀者複習「當責」的內容，再逐章深入淺出地指引讀者該如何在企業組織實踐「賦權」的管理概念。 　　「賦權」為英文 Empowerment之中譯，含義有二。其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」（Authority）。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「內含」的意思。企業界真正的「賦權」（「有效授權」

或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。 　　本書是為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作，目標在提振整個組織與團隊，乃至員工個人具備： 　　◆創新（Innovation）的能力 　　◆成事（Get things done）的能耐 　　◆放手與成長（Let go and grow）的信心 　　◆自立立人，自達達人的堅持 名人推薦 　　各界一致好評 　　方素惠，《EMBA》雜誌總編輯 　　何大安，工研院人資處處長 　　何其安，大東樹脂研發中心前執行長 　　何飛鵬，城邦出版集團首

席執行長 　　張東隆，世界先進前全球業務及規劃副總 　　梁明成，京元電子前總經理 　　許　芳，中國TCL集團TCL大學執行校長 　　陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長 　　（排名按筆劃順序） 　　媒體推薦 　　《經理人月刊》 　　管理學者、專家一致好評（排名按筆劃順序） 　　公司沒有更早充分賦權，因此沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面，以致公司的腳步無法全速前進。從這個角度來看，賦權已經不只是一個個別主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。——方素惠，《EMBA》雜誌總編輯 　　擔任領導工作時，我要求分層當責，也讓他人擁有充分的權；並透過對工作意義的充分瞭解，提升主管的判斷力

與領導力，更激勵他們自我成就的實現。 　　最近我用在疫後院內建立「在家辦公」的task force機制上，還引起許多同仁的稱讚，覺得我們在管理上有了國際格局的機制。 　　感謝張老師關於賦權領導的課與書，開啟了我的領導學習之路，一步步走來，十分有收穫，我很喜歡推薦這本書給您。——何大安，工研院人資處處長 　　要談賦權，首要是當責；不論是賦權者或被賦權者均然。本書中所述ARIA及MICS讓我們能很清楚檢視何者不足，應該補足。所以，我極力推薦本書。——何其安，大東樹脂研發中心前執行長 　　當責是果，賦權是因，要經過加持，才有可能改變，當責才能內化為組織的文化。張文隆是台灣「當責」推動大師，他的新

書《賦權》是最佳當責管理推動實務。——何飛鵬，城邦出版集團首席執行長 　　產業環境變遷快速，我一直認為領導人應該做好充分授權才能即時反應——還需不斷改進，才能做得更好。 　　聽了Wayne的課和讀了他的書後，發現做好ARIA與MICS後，就可很容易把授權提升到賦權（Empowerment）了。 　　賦權領導能夠激發團隊潛能，在賦權高效的管理中，更容易在價值共創的時代加速交出成果。 　　我也認為領導人應更謙虛——連美國四處征戰的將領們，也多秉持謙虛自持的胸襟培育部屬。有了謙虛的心，更能做好與部屬在MICS上的溝通與實踐。我極力推薦Wayne這本很實用的改版新書。——張東隆，清華EMBA校友會創

會會長、世界先進前全球業務及規劃副總 　　張文隆先生巧妙的將當責與賦權連貫在一起，提供讀者一個如何向上管理的思考方向。——梁明成，京元電子前總經理 　　從負責到《當責》，從授權到《賦權》。改變不僅僅是用詞，更在於認知與結果。在我們公司組織的內訓中，有幸聆聽張文隆老師對此的深度剖析，讓我們清晰認知《當責》重在交付結果，並能超出預期；《賦權》不僅是權力的暫時讓渡，旨在讓授權具有激勵性，即能夠激發出下屬的「MICS」——完成一項工作或任務時能清晰其意義或價值（Meaning），瞭解影響（Impact），具備勝任力（Competence）以及擁有自主決斷力（Self-determination）。

推薦此書，希望越來越多的企業能夠湧現出當責的員工與賦權的領導。——許芳，中國TCL集團TCL大學執行校長 　　本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化。雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。——陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長  

預先防範型QC STORY：未來的風險可以預防

為了解決如何防止員工遲到的問題，作者中條武志 這樣論述：

　　未來無法精準預測 但未發生的危機與問題可以事先預防 　　愈來愈多問題因為被忽略而隱藏在職場或家庭裡，結果當浮出檯面時就變成大問題了。所以，如何挖掘隱藏在工作或日常作息中的問題，預先改善「過程」，這件事便愈來愈重要了。 　　預先防範不是解決「已經產生的問題」，而是處理「未來可能產生的問題」，除了這點差異外，基本上與原來的問題解決是相同的。話雖如此，還是有許多人不知道到底要如何做。因應這點而誕生的就是「預先防範型QC Story」。 　　本書針對想「預先防範」未來可能發生風險的公司與個人，以簡明易懂的方式完整說明預先防範型QC Story的運用法，來協助大家解決工作現場與個人生活中還尚未

發生的問題。 　　*本書為全國團結圈活動競賽參考用書。 作者簡介 中條武志 　　1986年獲東京大學工程學博士。曾於東京大學、中央大學科學與工程學院擔任助教、講師與教授等職。近年來亦擔任國際質量管理體系標準委員會主席、ISO / TC 176 / SC 2 / WG 25（ISO9004修訂版）的成員、戴明獎評審團成員等，於日本品質管理推動活動中扮演重要的角色。著有多本品質管理相關著作《ISO 9004:2018 (JIS Q 9004:2018)活用手冊》、《人為疏失的理論與對策》、《預防人為問題與事故的預先防範與RCA》、《寫給中小企業的ISO 9000》等。 譯者簡介 簡茂

椿 　　畢業於中原大學電子工程學系。民國60年進入台灣TDK從事產品研發設計工作，並參與推展QCC活動。民國71年赴日先就讀於東京國立電氣通信大學，追隨世界名師狩野紀昭博士專攻品質管理，後畢業於東京理科大學經營工學研究所。譯有《課題達成型QC STORY》、《課題達成實踐手冊、《預先防範型QC STORY》(中衛發展中心)。 前言   第1章何謂預先防範型QC Story 1.1為何需要預先防範 1.2預先防範型QC Story的步驟與要點 1.3預先防範型QC Story的適用場合   第2章選定主題、現況把握與設定目標、策定活動計畫 2.1選定主題 2.2現況把握與設

定目標 2.3策定活動計畫 2.4案例   第3章發現改善機會 3.1想要發現改善機會的話 3.2盡量篩選出可能發生的問題 3.3評比Risk（風險）的大小、判定是否需要對策 3.4案例   第4章共有對策及平行展開 4.1要思考對策案時 4.2盡量思考大量對策案 4.3評比思考出來的對策案，決定要付諸執行的對策 4.4案例   第5章確認效果、標準化與落實管理 5.1確認效果 5.2標準化、落實管理 5.3案例   第6章反省與今後的課題 6.1反省與今後的課題 6.2案例   第7章預先防範型QC StoryQ&A Q1何謂必須預先防範的問題 Q2預先防範與防止再發、平行展開的差異 Q3近

似差錯(Near Miss)活動與風險評估的關係 Q4與其他QC Story的使用區分 Q5讓主管及相關者理解預先防範活動的必要性 Q6期望更簡單使用FMEA Q7問題應揉洗至何程度 Q8已確定參加預先防範型QC Story的成果發表 Q9預先防範型QC Story活動指導時的要點 Q10預先防範活動是屬於管理與改善的哪一種活動   參考文件   前言 　　解決問題 　　我們身邊圍繞著各種「問題」。以公司或職場為例則有：「市場或客戶發生抱怨事件」、「頻繁發生製程內不良及設備不穩、故障」、「未能於預定時間、期限內完成作業或設計」、「未能達成成本目標或營收目標」、「新事業搞砸了」、「未能提

升客戶滿意度」、「客戶及員工的死傷事故或虛驚事件未能減少」等等。以家庭為例則有：「常與鄰居發生口角」、「老做不好料理或打掃工作」、「約會遲到」、「開銷增加、出現紅字」、「考試或求職失敗」、「受傷或生病」等等。這些問題，用一句話來形容便是「結果未如預期」。有的「問題」會關係到現在的結果，有的則關係到將來的結果，某些論述將其區分為「問題（狹義）」與「課題」，本書並未做如此區分，而是以廣義角度統稱為問題。 　　問題是如何產生的呢？從世間所有事物都受因果關係（原因與結果的關係）支配的講法來思考的話，結果未如預期出現，是因為工作或生活的「過程（PROCESS）」不佳，未從不佳的過程進行改變，只針對結果

處理的話，問題是不會消除的。此處所說的「過程（PROCESS）」，是指將物品、資訊、能源等做某種處理，變換成合乎需求者或組織的期待（事物、資訊、能源等）後，進行交付的活動。以公司或職場為例，不僅是製造，企劃、設計、開發、營業、客服、財務、人事、總務等，所有的業務都有關聯；以家庭來說，與鄰居的來往、每日的生活、閒暇的度假方式、學習的方法等，也都有關聯。 　　因此，要杜絕問題的產生，就不能忘了「重視過程」這個原則，亦即不可一味追求結果，應該重視產生結果的過程，透過管理及提升過程內容獲得期望的結果，以此思考邏輯為基礎，闡明問題與過程的關係及採取適當的對策，積極地改變過程。在QC（品質管理）上，這也

被廣義地稱為「解決問題」。 　　活用QC Story 　　解決問題時，必須進行的工作很單純。基本上依照下述流程即可。這種流程適用於各種類型的問題。 　 　　1  認識問題 　　2  理解問題與過程的關係 　　3  慎重思考過程，並思考改變過程的方法 　　4  應用思考後的過程並確認效果 　　為了更容易理解此流程，將其更詳細化後的內容就是「QC Story」。我們在處理新事物時，和抽象性的說明比起來，具體地提出「應該做什麼事」往往更容易採取行動。初期也許不太理解行動內容，但透過行動體驗後就會理解其本質了。隨著QCC活動的活潑化、參與人數的增加，為了提出解決問題的具體行動方案，所思考出來的產

物就是QC Story。 　　QC Story的誕生，來自小松製作所粟津工廠改善活動成果報告時必須遵從的8大步驟，之後，由於被發現當面對不同想法、能力的人所組成的小組時，能在解決問題方案上產生很大的幫助，因此在目前，從QCC活動到各種的小組改善活動上，它都已成為不可或缺的思考模式。之後，日本國內又針對不同問題的性質，發展並區分成問題解決型、課題達成型、對策實施型等思考模式；在歐美方面，也由Juran．Institute的7步驟，演變至更簡化的DMAIC （由Define：定義，Measure：量測，Analysis：解析，Improve：改善，Control：維持，各字首組成）。 　　預先

防範 　　最近，無論在職場或社會上常會聽到「預先防範」的用語。此語意為「揉洗出可能發生的問題，預先採取對策，以防範其不良影響」。在許多人投入解決問題之後，讓每個問題的發生率都變得非常低。但從另一面來看，也有愈來愈多問題因為被忽略而隱藏在職場或家庭裡，結果當浮出檯面時就變成大問題了。所以，如何挖掘隱藏在工作或日常作息中的問題，預先改善「過程」，這件事便愈來愈重要了。 　　預先防範不是處理「已經產生的問題」，而是處理「可能產生的問題」，除了這點差異外，基本上與原來的問題解決是相同的。話雖如此，還是有許多人不知道到底要如何做。因應這點而誕生的就是「預先防範型QC Story」。這套做法就是200

8年《QC サークル》（以下稱品管圈）雜誌連載講座中提倡的內容。該雜誌也曾在2011年8月號及2015年6月號以特集方式介紹，最近，所提出的改善案例也逐漸增加。 　　這本書，以想嘗試「預先防範」的人、聽過「預先防範型QC Story」但不知如何著手的人為對象，將預先防範型QC Story的運用法，以簡明易懂的方式進行了解說。預先防範型QC Story也與其他類型的QC Story一樣，須實際使用後才能體會其優點與困難點。因此，請在理解本書內容後，試著運用於改善自己的職場或家庭的問題。 　　預先防範型QC Story，是由許多實踐者與研究者針對實際問題充分討論如何改善之後所誕生的。另外，讓我

有機會執筆、編輯《品管圈》雜誌的連載講座與特集時，許多人針對這些內容給我寶貴的意見，使得其內容更加充實完善。內容上，本書比《品管圈》雜誌2016年7至12月號的連載講座更加充實。而在撰寫各章的實際案例部分，承蒙TAKANO公司「急吟着圈」、Konica Minolta Supplies關西公司「自主圈」、社團法人永明會稻城苑「高絲滿天星圈」、Axial Retailing公司「三級跳圈」允以參考改善案例、運作案例。本書出版之際，亦蒙獲日科技連出版社的田中延志先生之大力協助。在此對以上的各位致上衷心的謝意。再次感恩感謝。 　　期待預先防範型QC Story能在各種職場裡，對預先防範改善活動有所

助益。　　 【出版序】 謝明達／財團法人中衛發展中心董事長 若曾研讀過中國古代歷史，應該對於「欽天監」這個官方天文研究機構不陌生，根據史學家研究中國早從堯舜時就已設立類似的天文官署，他們最主要的任務就在於透過對過去事件與自然徵兆的研究與了解，提供適切的情報與預警以提高君王對未來國家治理與政局的掌握程度。姑且不論「欽天監」的功過與成敗，從這個官職的存在不難看出先人早已明瞭「預測未來」的重要性。 現代拜科技發展所賜，得以使用更多科學化工具進行未來趨勢的預測，不只是國家的治理，企業的管理也相當著重未來市場與可能危機推估的情報；而台灣推動品質管理活動發展迄今已超過40餘年，從過去針對已發生問題進行

解決，到近幾年也開始針對過去從未發生但未來有可能發生之問題預測與預防，也為品質管理的發展開啟了新的篇章。 然而想要解決曾發生的問題就已經相當不容易，更遑論還要掌握未曾發生的危機，的確相當考驗人的智慧。漢朝袁康記載吳越爭霸之史書《越絕書》曾言「故聖人見微知著，睹始知終。」意指看到微小的跡象，就能知道事情的發展趨勢。這個「見微知著」的眼光，就是預測危險的重要能力，相信管理者都深知此番道理，所有的問題都起因於看似不起眼的不留意甚至是小疏忽，然而「星星之火可以燎原」，若對於這些微小的訊號視而不見，最終可能會演變為推倒企業根基的那根稻草，千萬不可忽視。 中衛中心陪伴台灣產業走過30個寒暑，可說見證了台灣

重要經濟發展的縮影，我們從中衛小組（中衛中心前身）開始，推動團結圈活動競賽等品質管理活動也已超過30餘年，細數這一路走來的路途，真的是一步一腳印，從傳統製造業、公部門機關團體逐步推展，再擴及高科技業，甚至是交通運輸與醫療照護等服務產業，改善活動主題也從製程品質改善、降低設備故障率到創新研發等朝更元化的方向發展，欣見品質活動這個既有的管理工具，仍與時俱進地隨著時代的變遷與企業不同的需求而有新的轉變，歷久而彌新。 未來，世界變化的速度與幅度將超過我們的想像，但就是因為這樣才更加凸顯預測與預防的重要性，期待台灣經濟與國內產企業的發展，都能充分善用管理工具來精準預測未來，搶得發展的先機。

資料探勘技術於員工離職預測研究以資訊通路業員工為例

為了解決如何防止員工遲到的問題，作者王政豊 這樣論述：

優秀的人才一直是企業成長重要的基石，人員的離職將造成競爭力的降低，增加人員招募與訓練的成本，故如何避免優秀人才的流失，一直是企業重要的研究課題。鑒於以往文獻中關於離職行為的研究，多半探討的問題為影響離職的因素，因此只能進行事後之分析與檢討， 無法即時有效的防止關鍵人才流失，或者針對員工之屬性，如年資，性別，職等，單位等加以分群與離職率進行相關性分析，無法針對特定對象進行精準離職預測，只能於人員特徵範圍內加以推測。本研究假設員工的外在行為是一種內在心理因素之顯性呈現，如因加班時間過長，造成工作倦怠而導致常請假，遲到等問題，及上網瀏覽求職網站尋找外部工作機會等行為，可以一併列入分析因素，在原先員

工特徵的預測基礎上加入員工之上班行為，如加班，出勤紀錄，網路行為(Email)等外在工作行為紀錄，將更能增加人員離職預測之準確性。本研究首先由相關主題之文獻中了解哪些因素是較可能造成員工離職傾向的發生，接著於現有員工資料庫中，選擇影響相關因子中相對應並且可量化之欄位，進行資料的轉換與適當的個資保密處理；研究目的在建立員工離職傾向預測模式，作為企業員工離職管理之參考，提早預知員工離職之可能性，以事先進行相關輔導與處理措施，降低優秀人員的流失風險。本研究以台灣某知名資訊產品代理商 2013年與2014年，兩年期間離職人員之員工資料與離職年度之工作行為，如加班，出勤紀錄，遲到紀錄，透過資料探勘技術加

以分析，驗證離職率是否與這些行為是否有顯著相關性。統計結果顯示，與離職有顯著影響的外在工作行為變數有工作績效，工作屬性，年資，遲到次數及網路求職行為。其中以網路求職行為預測離職意向是本研究最重要的發現，本研究並提出一個預測模型，作為員工去職的傾向評估。模型中所提出在原有上班行為預測基礎上加入外在行為來進行離職預測的方法，不僅提供企業了解員工自願性離職問題的因素。同時，可供企業定期、長時間的進行從業人員離職預測，以作為企業員工離職風險判斷的參考依據，及早謀求解決之道。