開票流程的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

專案管理其實很簡單 初級專案經理進階之道

為了解決開票流程的問題，作者張青 這樣論述：

《專案管理其實很簡單初級專案經理進階之道》是一本專案經理管理筆記，彙聚了作者在多個世界500強公司15年的專案管理經驗。 書中從專案管理的角度出發，全面系統地介紹了專案經理的工作特點、工作內容、工作方法和技巧，以及如何提升管理能力、演講能力、人際關係處理能力、時間管理能力、心態調節能力等內容。通過閱讀，讀者能夠迅速領會專案管理的重要技巧和方法，掌握各種專案管理知識和決勝策略，從而成功、高效地開展專案管理工作。 《專案管理其實很簡單初級專案經理進階之道》適合對專案管理感興趣的人群，特別是項目經理、項目總監、企業變革或轉型的顧問及高管，同時也可作為高等院校專案管理、服務管理、生產管理或工程項目

管理等相關專業的輔導教材。 張青 中國科學技術大學項目管理碩士 合肥工業大學工商管理碩士 經過國際項目經理資質（IPMP）認證 歷任西門子、諾基亞交付項目經理，具備15年以上的項目管理工作實戰經驗。擅長交付計畫，制定和評審流程，專注專案管理技能發展的研究和指導，強調專案管理思想在職場中的應用，推廣專案管理思想的傳播與實踐。 頭條號“項目經理世界”主編。在公眾號“項目經理世界”發表原創文章230多篇，粉絲數10萬以上。 第1章 瞭解專案經理的重要性 1 1．1 瞭解專案經理 2 1．1．1 什麼是項目經理 2 1．1．2 專案經理的工作內容 3 1．1

．3 專案經理的職責 4 1．1．4 專案經理的必備能力 6 1．2 專案經理的特點 12 1．2．1 能力突出：專案經理是一個“無所不能”的人 12 1．2．2 善於調配：每個好項目經理都是一個“大廚” 13 1．2．3 善於創新：在專案管理中要做好善於創新 14 1．2．4 與時俱進：瞭解一些項目管理的最新趨勢 15 1．2．5 高瞻遠矚：從微管理到宏觀層面的管理 16 1．3 瞭解專案管理 17 1．3．1 瞭解項目的性質 17 1．3．2 專案管理的5個步驟 18 1．3．3 專案管理的3個好處 19 1．3．4 專案管理的16個誤區 20 1．3．5 專案管理的基本方法論 24 1．

3．6 項目管理的主要範圍 29 第2章 專案商業分析和準備30 2．1 前期對項目進行分析 31 2．1．1 專案商業分析的資訊採集 31 2．1．2 做“立項”或“不立項”的決定 32 2．1．3 外部突發事件的應對 32 2．1．4 專案關閉的分析 32 2．2 如何開始一個新的專案 33 2．2．1 開始專案之前要搞清楚的問題 33 2．2．2 提早清晰化專案要求 34 2．2．3 精心策劃專案管理清單 35 2．2．4 制訂一個知識管理計畫 37 2．2．5 組織一場專案啟動會議 38 2．2．6 實施專案的開工會 40 2．2．7 定義溝通模式和報告策略 40 2．2．8 專案管

理的5個必要過程 42 2．3 專案管理的目標分解 46 2．3．1 人員分配 46 2．3．2 時間分配 48 2．3．3 預算分配 49 2．4 制定好專案的預算 50 2．4．1 對專案進行概預算 50 2．4．2 專案管理預算步驟 52 2．4．3 專案管理預算技巧 54 2．4．4 預算失控怎麼辦 56 2．4．5 專案的成本和收益管理 58 2．5 專案預算超支的6 件事 60 2．5．1 項目本身的資金不足 60 2．5．2 不可行的成本估算 60 2．5．3 低估了項目的複雜性 61 2．5．4 延長了專案的進度 61 2．5．5 缺乏備份計畫 61 2．5．6 缺乏資源規劃

62 第3章 項目管理的計畫制訂63 3．1 計畫制訂前的準備工作 64 3．1．1 瞭解專案層次 64 3．1．2 戰略性的思考 64 3．1．3 傾聽能力 64 3．1．4 分享經驗 65 3．1．5 用數字說話 65 3．1．6 定義每個小目標 65 3．1．7 和客戶交談 65 3．1．8 分析一切 65 3．1．9 嘗試遠端工作 66 3．1．10 使用人才 66 3．2 專案計畫的10 個要素 66 3．2．1 專案目標 66 3．2．2 輸出成果 68 3．2．3 品質標準 69 3．2．4 要搜集的資源 70 3．2．5 管理架構 70 3．2．6 “里程碑” 71 3．2．

7 偏差 71 3．2．8 依賴關係 72 3．2．9 風險管理 72 3．2．10 實施計畫 73 3．3 10 招幫你搞定專案計畫 74 3．3．1 向利益相關者解釋專案計畫 74 3．3．2 定義角色和職責 75 3．3．3 通過項目開工會啟動計畫． 76 3．3．4 編制一個範圍說明書 76 3．3．5 設置範圍基線 77 3．3．6 制訂並形成開發進度和成本基線 78 3．3．7 制訂基線管理計畫 78 3．3．8 制訂人員編制計畫 79 3．3．9 分析項目品質和風險 79 3．3．10 制訂溝通計畫 81 3．4 專案計畫的注意事項 82 3．4．1 確保專案目標的可見性 82

3．4．2 保持目標專一 84 3．4．3 充分考慮到項目範圍變更 84 3．4．4 做好排程 86 3．4．5 設置和確定目標的優先順序87 3．4．6 專案經理要設定的個人目標 87 3．5 5 份基礎且必需的報告計畫 89 3．5．1 專案工作量報告 89 3．5．2 專案狀態報告 90 3．5．3 專案剩餘工作報告 90 3．5．4 專案整體趨勢報告 91 3．5．5 進度偏差報告 91 第4章 專案管理溝通和演講的能力 92 4．1 專案管理的線上溝通能力 93 4．1．1 良好的線上溝通可以提升交付效率 93 4．1．2 寫一封清晰高效的電子郵件 94 4．1．3 專案經理每週必

發的一封電子郵件 99 4．1．4 輕鬆應付各種臨時的專案溝通任務100 4．2 專案管理的線下溝通能力 101 4．2．1 創造好的溝通環境 101 4．2．2 與客戶建立關係 104 4．2．3 溝通中的固定模式 105 4．2．4 跨國項目的溝通技巧 107 4．3 怎麼動員大家齊心協力 109 4．3．1 好的會議開場白 109 4．3．2 控制整個會議議程 109 4．3．3 讓會議溝通更有效 111 4．4 做好演講的幾個關鍵點 117 4．4．1 端正心態，克服恐懼 117 4．4．2 精簡報告，資料充分 118 4．4．3 關注聽眾，不要讀稿 118 4．4．4 關注環境，確定

動機 119 4．4．5 用故事吸引聽眾．120 4．4．6 注重優先順序和實用價值 123 第5章 專案人際關係處理的能力 124 5．1 員工的這些跡象需要注意 125 5．1．1 缺乏激情 125 5．1．2 工作“走過場”，不關心客戶滿意度125 5．1．3 離職率和曠工率增加 126 5．1．4 員工滿意度調查結果持續不變126 5．1．5 公司很難獲得新人才 126 5．2 專案經理與員工的關係處理技巧 126 5．2．1 改善員工關係的參考問題127 5．2．2 開放式溝通，鼓勵合作 129 5．2．3 堅守你的承諾．130 5．2．4 單獨會議，詢問並提供回饋131 5．2．

5 以身作則，樹立典範．132 5．3 專案經理與利益相關者的關係處理技巧 132 5．3．1 識別並接觸專案的利益相關者133 5．3．2 制訂計畫，確定對利益相關者的影響136 5．3．3 利益相關者的管理要素 136 5．3．4 利益相關者的談判技巧 139 5．3．5 將責任分配給利益相關者141 5．4 專案經理與高層管理者的關係處理技巧 141 5．4．1 專案經理的6種領導風格142 5．4．2 如何與新的領導保持融洽的關係143 5．4．3 高級管理層的支持非常重要144 5．4．4 專案規劃是關鍵，讓專家參與145 5．4．5 表現出合作的領導技能 145 5．4．6 向上管

理，管理你的老闆147 5．5 專案領導者最常犯的5 種錯誤 148 5．5．1 錯誤1：雇傭或提拔錯誤的人148 5．5．2 錯誤2：把別人當替罪羊149 5．5．3 錯誤3：發出一封憤怒的郵件149 5．5．4 錯誤4：嘗試自己做所有的事情149 5．5．5 錯誤5：假裝在聽 150 第6章 時間管理和心態調節的能力 151 6．1 如何有效做好專案時間管理 152 6．1．1 按時開始，設置截止日期152 6．1．2 列出事情，善於選擇任務152 6．1．3 不要分心，專注工作 154 6．1．4 持續溝通，保持最佳狀態155 6．1．5 注意時間，不要拖延 156 6．2 專案時間管

理的5 個技巧 157 6．2．1 創建時間表，預留足夠多的緩衝時間157 6．2．2 控制工作量的10個技巧，保證時間夠用159 6．2．3 完成更多工作，有效間接地實施策略161 6．2．4 規避認知偏差，減少工作量，增強效果162 6．2．5 應用80/20法則，實現事半功倍的效果．164 6．3 專案進度延遲的處理方法 165 6．3．1 進度不可控？注意這些常見問題165 6．3．2 控制進度，保證專案能獲得成功167 6．3．3 恢復進度，解決專案延遲的方案167 6．4 增強自信心和克服焦慮感 168 6．4．1 簡單5步，增強自信心 169 6．4．2 危急關頭表露出強大的自信

心170 6．4．3 製造儀式感，但不要過於樂觀170 6．4．4 保持運動，讓自己的呼吸平穩171 6．4．5 間隔休息，養成健康飲食習慣171 6．4．6 小心不良情緒，遠離負面情緒172 6．5 學會適當給自己減減壓 173 6．5．1 學會坦然、冷靜面對專案的壓力173 6．5．2 保持靈活，減少項目帶來的壓力174 6．5．3 分攤壓力，專案授權給團隊成員174 6．5．4 學會放鬆，建立良好的生活習慣174 第7章 應對專案管理風險的能力 176 7．1 瞭解專案風險和管理方法 177 7．1．1 瞭解專案風險，認識風險類別177 7．1．2 預防專案風險，防止專案失控179 7

．1．3 總結經驗教訓，做好風險管理181 7．2 專案管理中常出現的10 個問題 182 7．2．1 期望過高，設定不可能達成的目標時間表182 7．2．2 恐懼專案評估，導致時間和預計的偏差太大182 7．2．3 錯誤應對，不能準確估計要完成的工作184 7．2．4 超額分配資源，交付團隊沒有合適的資源184 7．2．5 需求不明確，專案需求缺乏必要的細節185 7．2．6 專案和客戶脫節，客戶還未做好準備185 7．2．7 團隊不瞭解項目，產生消極行為186 7．2．8 不同的專案管理水準導致複雜程度不同186 7．2．9 未知數超過已知數，專案嚴重超過預算187 7．2．10 專案管理

不合規，沒有得到組織的適當支援 187 7．3 解決專案中出現的各種衝突 188 7．3．1 瞭解解決衝突的重要性 188 7．3．2 主動尋找可能出現的衝突188 7．3．3 掌握處理衝突的方法 191 7．3．4 快速解決衝突的技巧 192 7．3．5 學會把人和問題分開 194 第8章 專案的員工和團隊管理 197 8．1 專案員工的招聘與管理 198 8．1．1 獲取人才，通過展會認識人198 8．1．2 篩選簡歷，注意匹配招聘要求199 8．1．3 面試員工，掌握正確評估方法200 8．1．4 員工入職，做好人力資源管理201 8．1．5 員工培訓，培養專案中堅力量202 8．1．

6 員工辭職，做好離職處理工作204 8．2 項目團隊的建設方法 206 8．2．1 創建專案團隊的基本方法206 8．2．2 打造高績效的項目團隊 208 8．2．3 找個優秀的外包專案團隊209 8．3 專案團隊的管理技巧 210 8．3．1 創建系統，説明團隊快速成長210 8．3．2 有效管理，“90後”的專案團隊211 8．3．3 跨越時空，管理虛擬專案團隊212 8．3．4 跨國專案，國際團隊的管理214 8．3．5 信任協作，促進團隊的發展214 8．3．6 合作競爭，提升團隊的效率215 8．3．7 啟動團隊，保持動力和激情215 8．3．8 建立品牌，強調共同價值觀217 8

．3．9 提升自我，成為高價值成員217 8．3．10 成就團隊，保證成功的要點218 第9章 打造卓越的項目推動力 220 9．1 衡量專案狀態的重要性 221 9．1．1 為什麼要衡量專案狀態 221 9．1．2 如何衡量專案狀態 222 9．1．3 究竟要衡量什麼．222 9．1．4 項目整體狀況究竟如何 224 9．2 使用工具推動專案管理 226 9．2．1 幫助項目成功的一些行為和工具226 9．2．2 使用有效的專案管理軟體系統227 9．2．3 RYG方法論：用顏色來做專案管理 227 9．2．4 使用甘特圖工具展示專案管理進度229 9．2．5 通過關鍵績效指標工具做決策2

30 9．2．6 掌握高級系統化的頭腦風暴工具231 9．3 推進項目的方法與技巧 232 9．3．1 強調專案目標，增加專案成功概率232 9．3．2 確定優先順序，更高效地做好專案管理233 9．3．3 這4個策略，讓你的項目強大起來233 9．3．4 組織專案管理，獲得最佳的生產力234 9．3．5 保持創新發展，提高專案管理效率235 9．3．6 善用流程思維，保持正確前進方向237 9．4 做好複雜的多專案管理 238 9．4．1 多專案管理面臨的挑戰 238 9．4．2 消除多工並行的問題．239 9．4．3 學會管理多個小項目 240 第 10 章 項目交付與項目複盤241 1

0．1 專案交付的技巧和注意事項 242 10．1．1 成功的交付流程能保證成果242 10．1．2 快速交付項目的8個技巧243 10．1．3 掌握遠端交付項目的技巧245 10．1．4 交付中常出現的錯誤 246 10．1．5 控制好專案的交付範圍247 10．2 結束項目的一些重點事項 248 10．2．1 進行專案評估，衡量專案的成功248 10．2．2 簡化開票流程，實現收益最大化250 10．2．3 專案順利收官後，要及時關閉專案251 10．3 做好專案的複盤和改進工作 253 10．3．1 召開總結會議，杜絕不良現象253 10．3．2 總結失敗原因，找出潛藏的問題254 10

．3．3 拯救停滯專案，重建失敗的專案255

開票流程進入發燒排行的影片

視覺化複合式行動電子票券的系統設計之研究

為了解決開票流程的問題，作者黃進參 這樣論述：

行動化電子票券已成為行動商務交易的重要媒介之一，從單一的電子票券服務的交易流程，演變到水平社群及垂直供應鏈整合的多張電子票券多樣性服務的交易流程環境。複合式行動電子票券不僅可提供使用者可以自由選購商品及服務，減少本身票務成本，進而擴展電子票券的商業應用。考慮到行動裝置的隨時隨地的可適性優勢，及行動裝置記憶體與計算能力的限制，因此提出將多張相關聯性的單一的電子票券組合成複合式電子票券，減少使用者本身持票數量，達到交易的便利性及有效的多張票券管理。因為複合式電子票券組合多張單一電子票券的交易流程，交易的商家增加，造成複合式票券兌現的複雜度提高，複合式電子票券對交易流程及安全

性控管要求也相對提高，本研究採取四種做法，達到安全性控管 (1)視覺化電子票券(VSS E-Ticket)的方法，讓票券的加解密更簡單，方便商家驗票，讓使用者方便管理票券，減少遺失的風險 (2) 利用工作流程(Workflow)的安全控管概念，讓複合式電子票券的交易流程可獲得交易控管，解決複雜交易流程問題 (3)利用角色存取控制(Role-based Access Control)的方法，建立每一流程的驗票階層權限，增加商家驗票控管，防止商家內部偽交易。(4)本研究利用Web Service平台設計架構，整合眾商家(B2B)的資訊平台，作一個有效且實用的複合式電子票券的平台及機制，達到整個E化

的實現。

流程管理風暴：EBPM方法論及其應用

為了解決開票流程的問題，作者王磊 這樣論述：

正如這個大千世界的構成元素可以濃縮成一張元素週期表一樣，看似錯綜複雜的企業管理體系也是由一套基本的“管理要素”構成的。《流程管理風暴：EBPM方法論及其應用》中的EBPM方法論探討了將企業內部的管理體系解構成一套基本的“管理要素”，然後再將這些要素以“業務流程”為紐帶重構成“一體化”“結構化”和“精益化”管理體系的理論和方法。 針對每一類要素的意義以及方法論的實施，書中給出了大量的實踐案例，文字活潑易懂，分析深入淺出，讀後讓人躍躍欲試。EBPM方法論理念新穎、論證嚴謹，很多觀點顛覆了人們對管理體系和業務流程的傳統認知，展現了一個獨特和科學的新視角。它是企業在數位化時代構建管理體系的有效方法，

將在企業管理實踐上帶來重大變革。《流程管理風暴：EBPM方法論及其應用》適合企業中高級管理人員、管理諮詢行業從業人員、大學管理類專業相關人員閱讀，是極具實操性的實踐指南。 王磊 畢業于上海交通大學（本科）和中歐國際工商學院（碩士），現為上海博陽精訊資訊科技有限公司聯席總裁。作為EBPM方法論的提出者，經常在各類專業性期刊和網站上發表文章。 1998年在機緣之下負責了任職公司的ERP系統實施，之後加入德國SAP公司，自此開始了自己的資訊化管理之路，並最終重點關注到業務流程的設計規範和方法。   因在SAP時被ARIS工具及其理念所吸引，故協助創辦了IDS Scheer中國公

司，並長期擔任其主管諮詢業務的副總裁一職。2009年，在IDS Scheer被德國Software AG並購後，作者與部分原IDS Scheer中國區的同仁一起創辦了現在的公司，繼續致力於相關實踐方法的研究和探索。在其團隊近十年的專注研究和實踐基礎上，本書的EBPM方法論逐步成形…… 序 前言 第1章 緒論 / 1 1.1 BPM 和 BPR / 2 1.2 為什麼提出EBPM 方法論 / 6 第2章 EBPM方法論：基於管理要素的BPM方法論 / 14 2.1 EBPM方法論研究的核心命題 / 21 2.2 EBPM方法論的主要內容 / 22 三步走的實踐路徑 / 23

三大基本原則 / 25 兩大核心理論 / 32 一套工具平臺 / 34 2.3 EBPM方法論描述中的特別約定 / 36 第3章 核心理論之一：管理體系建模理論 / 37 3.1 管理要素架構 / 41 “管理要素架構”要解決的實際問題 / 41 戰略視圖：描述企業戰略體系的要素 / 45 組織視圖：描述企業組織體系的要素 / 62 應用案例—為什麼職責就是講不清？ / 77 應用案例—一放就亂，一管就死，管控體系能否柔性調控？ / 80 功能視圖：落實企業運營能力的執行類要素 / 85 應用案例—整理一下“活動”中的動詞，為什麼理出那麼多事來？ / 100 資料視圖：支撐企業運營的資訊類

要素 / 104 應用案例—為什麼要這些“管理記錄”？ / 126 應用案例—從哪兒取數，為什麼不只是技術問題？ / 128 3.2 二維流程架構 / 130 “二維流程架構”要解決的實際問題 / 131 “職能流程”的定義及切分原則 / 135 職能流程圖 / 138 職能流程架構 / 144 “端到端流程”的定義及切分原則 / 149 端到端流程圖 / 150 端到端流程架構 / 153 作業流程 / 157 應用案例—不基於“端到端流程”進行優化，會有什麼後果？ / 159 應用案例—別急著優化，先想想流程會被及時發起嗎？ / 163 3.3 管理體系一體化架構 / 165 “管理體系一

體化”要解決的實際問題 / 165 “管理體系一體化架構”構建方法概述 / 170 構建路徑之一：基於“規則視圖”構建管理檔模型 / 171 構建路徑之二：基於“業務活動”整合管理體系 / 172 應用案例—這麼多管理文檔，叫我如何記得住你？ / 174 第4章 核心理論之二：全生命週期管理理論 / 177 4.1 管起來：按正確的方式做事 / 178 一體化發佈和文檔生成 / 178 應用案例—一體化發佈平臺 / 180 模型至執行（M2E） / 185 應用案例—建完模型就能跑流程 / 191 流程治理體系 / 193 流程監控體系 / 199 應用案例—某跨國集團治理體系的組織架構 /

203 應用案例—實現全流程資訊化後的新問題 / 204 4.2 持續優化：保持做正確的事、正確做事的能力 / 205 流程結構性優化分析法 / 207 流程績效性優化分析法 / 209 應用案例—200 多條開票流程是怎麼來的？ / 217 第5章 EBPM方法論的大型實踐案例 / 219 5.1 某電力企業“一體化管理體系”實踐案例 / 220 案例背景 / 220 標準化體系構建 / 220 “三集五大”體系構建 / 223 “五位一體”協同管理機制構建 / 224 5.2 某製造企業構建“端到端流程”管理體系實踐案例 / 227 企業的管理訴求 / 227 原先存在的具體問題 /

227 構建“端到端流程”管理機制 / 228 “端到端流程”管理機制的應用效果 / 233 1998年，作者供職于一家中美合資的紙業公司。那年春天，在生產總監 Glenn Taylor 先生的力主之下，公司決定實施一套 ERP 系統。作為他的助理，作者被任命為專案經理。不曾想，Taylor 先生的這一決定，直接改變了作者之後的人生，也成為本書的緣起。 原本以為實施一套IT系統就是個技術活，一上手才發現自已竟然捲入了企業管理的“漩渦”中。作為剛入職場不久的菜鳥，作者天天奔走在企業最高層、部門主管和一線員工之間，不停地進行調研、訪談、解釋、說明、培訓和協調，投入在這些事項上

的精力和時間，遠遠超過系統組態、資料準備和系統測試。幸好，系統終於成功上線了。而對作者個人而言，過程雖很艱辛，但收穫也是豐厚的。 因為這個項目，作者與公司內部幾乎所有部門的人都有了密切接觸。於是，市場部的一位員工成為了作者的太太。 因為這個專案，作者發現原來世上還有 ERP 顧問這一有趣且收入不錯的工作。於是，作者轉換了職業軌道。 因為這個項目，作者深深體會到，企業實施資訊化管理系統時，IT系統本身先進與否固然重要，但更重要的是系統中是否運行著一套適宜的流程，資料是否準確。那麼，如何設計一套好的流程呢？切身的專案經歷告訴作者，照搬ERP 系統中的流程最多只能算作權宜之計，但絕不是最終的解

決方案。更何況，ERP 系統中的流程並不是企業管理的全部。工科生出身的作者，總在思考是否可以制定一套業務流程的設計規範和方法。 供職於SAP公司期間，有幸接觸到了ARIS這一企業管理體系建模和分析的工具，很快就被其理念所吸引。於是，在作者們團隊實施的SAP項目中，作者都積極建議採用ARIS作為業務藍圖的設計工具。用ARIS進行設計、用SAP進行資訊化落地的這套組合方案，在很多專案中得到了應用，取得了不錯的成效，但也遇到了不少的問題和挑戰。 最大的挑戰是ARIS 作為建模工具很強大，功能也非常豐富，但應該如何選用其中各種各樣的模型物件，如何制定設計規範，如何構建科學合理的業務流程乃至整個管理

體系模型，ARIS中並沒有提供一套完整的實踐方法。 之後，作者加入了ARIS的原廠商IDS Scheer中國公司，作為副總裁負責其諮詢業務。在此期間，ARIS 在中國的應用也越來越深入，並且不再局限於SAP專案，開始被越來越多的企業作為獨立的工具用來構建企業的管理體系。然而，沒有一套完整的實踐方法一直是其亟待解決的一個問題。 2009年，在IDS Scheer公司被德國Software AG公司並購後，作者與部分原IDS Scheer中國公司的同仁一起創辦了上海博陽精訊資訊科技有限公司（簡稱：博陽精訊），繼續致力於相關實踐方法的研究和探索。近10年來，作者們研究的範圍也不再局限于ARIS應

用，而是擴大到“如何基於管理要素構建一套結構化、一體化和精益化的企業管理體系模型”，以及“如何基於這套模型實現企業管理體系的全生命週期管理”這兩個命題上。 經過近10年的反復實踐、提煉、驗證和修正，一套完整的方法論逐步成形了，即所謂的EBPM方法論。關於此方法論的部分內容也不斷地以文章和培訓視頻的方式在網上發佈。很多客戶和同仁呼籲作者們儘快將這套方法論進行系統地整理並出版。作者也很想儘快完成此事，但總是忙這忙那的，始終沒有啟動。 在一次業界的交流會上，作者講解了 EBPM 方法論的部分內容，碰巧機械工業出版社的編輯也在現場，她也建議作者儘快將這套方法論整理出版。於是，作者終於下定決心，靜下

心來梳理和總結近 10 年來的所得，完成了本書的編著工作。 EBPM 方法論闡述的是一套從“管理要素”這個構成企業管理體系的最基本單位切入，來構建“結構化”“一體化”和“精益化”管理體系的實踐方法。流程管理體系是整個管理體系的一個重要組成部分，起到了關聯各類要素的紐帶作用。EBPM 方法論給出了具體的操作路徑、構建規則和方法。提煉EBPM方法論時，不受工具平臺的功能限制，只追求理論和方法上的最佳方案。所以，EBPM 方法論的實踐應用並不要求一定要採用某個特定的工具平臺，只要能支撐這些理念、規則和方法的落地即可。 希望隨著本書的出版，能進一步促進EBPM 方法論的交流、應用和完善。在此，要感

謝博陽精訊眾多的客戶，由於你們的認可和實踐，促成了 EBPM 方法論的誕生和成長。還要感謝博陽精訊的諮詢顧問們，由於你們在項目中的不斷探索和創新，促成了 EBPM 方法論的完善。尤其要感謝李筍女士在績效管理體系上的構建；高駿雄先生在流程還原技術方面的建設；何榮輝先生在流程的監控分析這些方面提供的方案和案例。 EBPM 方法論還處在不斷發展的階段，本書的出版僅是對過去 10年成果的小結，方法論中的某些理念、規則或方法可能還有不妥之處，期待大家的批評和指正。 總之，本書的出版只是EBPM 方法論的一個逗號，離句號還有很長的路要走，願與您同行！