executive職位的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

精準領導：高效管理者的六大課題

為了解決executive職位的問題，作者孫繼濱 這樣論述：

「在所有企業中那些被提拔的幹將，為數不少的人徹底失敗， 多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」－管理大師彼得．杜拉克 　　▍什麼是管理者？ 　　不同於其他管理書籍，這裡的「管理者」有兩大突出特徵。 　　（1）他們總是受到環境極大的束縛和影響：這裡的「環境」，通常是指他們工作的企業和工作内容，而若脫離了環境，他們就不是真正的管理者。 　　（2）管理身分不是他們的原始身分：他們都是由於工作出色而走上管理職位，而非一開始就在管理職。 　　──即便是管理系的高材生，在他成為管理者之前，也只是「管理」專業工作者。 　　▍管理者的表現好壞取決於什麼？ 　　取決於管理知識嗎？不是。 　　如果是的話，企

業管理都交給管理系的畢業生就可以了。 　　取決於職業能力嗎？不是。 　　專業技術工作做得好的人，職業能力都不錯，應該都可以做好管理。 　　取決於行為習慣嗎？不是。 　　大部分行為習慣都無法脫離一定的環境，比如在大型外商備受稱道的行為習慣，到了小型私企卻很可能一文不值。 　　──管理者的表現，取決於它們的職業習慣，即思維習慣。 　　▍管理者應包含哪些那些思維習慣？ 　　‧全面思維：以合作而非專業為核心，以有效而非正確為標準。 　　‧逆向思維：由未來到現在、由模糊到具體，從結果而非現實出發。 　　‧多元思維：鼓勵差異，發揮差異的力量，讓各種人才分工合作。 　　‧雙贏思維：雙方存在分工，並進

行共同的目標管理。 本書特色 　　本書提出「職業習慣」和「職業基因」兩大概念，並據此引出如下觀點：管理者（各級經理人員）和技術者（各類專業人員）是兩種不同的職業；他們有著不同的職業習慣；在知識經濟時代，管理者通常出身於技術者。全書的精神若用一句話來概括，就是：管理者，若要卓有成效，必須克服自身技術者的職業習慣，建立管理者的職業習慣；必須抑制自身的技術職業基因，喚醒自身的管理職業基因。  

executive職位進入發燒排行的影片

利用模糊層級分析法 探討半導體產業品牌影響因素之分析

為了解決executive職位的問題，作者范志旻 這樣論述：

隨著時間的流逝，半導體創新正在發生變化，可以適用於不同的創新業務，半導體業務的發展至關重要，因而開闢了許多新的職位。半導體業務是一個融合了不同創新能力並協調上游，中途和下游提供商的專業能力的行業，並且通常具有較高的進入壁壘 。廠家已投入花費很多精力與成本進入這個行業，期盼永續經營與回饋利害關係人。本研究第一步採用PEST, 五力 & SWOT分析，在美國，日本和臺灣，這些是國際半導體供應商鏈中的關鍵成員。經過最新半導體有關文獻的討論和分析，發現現有廠商已經建立了行業品牌，並獲得了用戶的信任。因此，品牌研究在這個行業是大家一直在探索的領域。考慮到寫作對話和大師談話，本研究使用分析層次結構(A

HP)研究技術對品牌的關鍵指針在半導體品牌的關鍵部件上進行重要性的排序，然後利用模糊層次分析法(FAHP)來分析這些標記之間的聯繫。經調查，有11項顯著結果可供參考，關鍵是要在半導體品牌建設上取得優異的成績，“客戶價值”和“品牌資產”都必須達到一定的水平。本研究發現，半導體品牌策略應以“客戶價值”為核心，解決客戶問題，創造卓越價值，並隨著技術的進步不斷投入新產品的研發，以奠定半導體品牌長期成功的基礎。

好人主管的狡猾管理學(三萬本紀念版)： 我自己來做還比較快?難怪你老是替部屬收爛攤，當主管該有的心理素質，要從狡猾開始。

為了解決executive職位的問題，作者井上和幸 這樣論述：

　　主管限定，部屬不要（在主管面前）看。 　　◎部屬天天準時下班，我卻忙到七晚八晚，我這主管做得好累。 　　◎我熬夜想出解決方案，底下的人卻用各種「想法」表示行不通。 　　◎一步步教部屬解決難題，他卻完全無法舉一反三，下次又得樣樣從頭教！           　　如果以上狀況讓你點頭不斷，表示你成了被底下的人吃得死死的好人主管。 　　這種好人主管常把「管理」誤判成「教育」， 　　越是諄諄教誨，部屬越常留爛攤。所以，別再妄想當好人。       　　你得表面很無害，內心很多戲，讓部屬不察覺，卻都照你的意思去做。 　　而且事情都是他們主動做，不用你逼催──夠狡猾吧！   　　

◎狡猾主管如何讓部屬願意去做那些，自己其實辦不到的事？ 　　明明是你的想法，卻讓部屬（覺得）自己決定，他會更有幹勁。 　　學學電玩公司怎麼設計打怪遊戲，工作者的熱情是這樣激發出來的。 　　◎「想讓部屬動起來」，光碎唸沒有用，主管得狡猾： 　　．交辦，必須「見人說人話，見鬼說鬼話」： 　　先了解部屬的個性是重人情還是求表現， 　　重人情的部屬你要多關心，求表現的部屬你要放手。         　　．讓他工作一刻不得閒，但每天準時下班？ 　　凡是部屬應該做、會做的業務，你都該用力交辦出去，卻嚴禁加班。 　　唯有意識到手邊的時間不夠用，部屬才會積極找方法來應付眼前難題。     　　．如果有人放話

要辭職，你一句都不用慰留： 　　你不該慰留，特別是想加薪而提離職的人，因為之後雙方心裡會留疙瘩。 　　但要打造一個沒能力的人會主動求去的團隊， 　　因為團隊越強大，沒能力的人會越明顯。你得逼他們要不成長、要不求去。 　　◎團隊成員素質不一，要這樣領導你才輕鬆： 　　．狡猾主管懂得示弱：低價值的事，全部交辦給部屬。 　　甚至必須刻意放過表現機會，把時間留給更高階段的任務。 　　為此，你得努力「讓自己不努力」，怎麼做？   　　．你可以有個人喜好，但得偏袒某些人： 　　一視同仁的主管其實最不受歡迎， 　　你得刻意偏袒那些很努力、想努力的人，就能不著痕跡的在團隊中帶風向。 　　除此之外，本書還要

狡猾的告訴你： 　　․部屬犯錯，你該怎麼「追究」才有用？ 　　․主管應該偶爾故意不進辦公室，為什麼？ 　　․底下的人如果過於渴望被肯定，你就誇他誇到無感為止。 　　․世界上沒有人會自動自發，與其示範一百次，你還不如……。 　　擔任人資專家、資深主管多年的作者，首度透露真心話（部屬絕對不要聽）： 　　「你絕非孤軍奮戰，你其實擁有整個團隊， 　　但記得，最受人愛戴的，其實都是狡猾主管。」 名人推薦 　　利眾公關董事長／嚴曉翠 　　作家／萬惡的人力資源主管 　　職場圖文作家／馬克

新冠肺炎疫情期間外派人員派任決策改變因素之探討

為了解決executive職位的問題，作者陳秉鈞 這樣論述：

商業全球化時代，企業積極佈局邁向國際化，部分企業透過外派人員傳遞母公司經營策略、執行母子公司間協調；然而新冠肺炎疫情的出現，對於外派人員來說，所帶來的挑戰超出了一般文化適應與工作能力等議題。本研究以蒐集相關文獻進行分析與探討，確定研究目的和方法後，使用訪談法透過訪談四間設有海外子公司之跨國企業人力資源部門主管，探討疫情爆發時，跨國企業是否持續透過外派人員管理海外子公司及實際做法，並瞭解是否持續任用之考量因素；將訪談內容進行歸納分析。研究結果發現海外子公司之產業類別因素對於外派人員決策改變最具影響性，地主國疫情嚴重性對於外派人員派任決策改變有一定程度影響、個人家庭因素中些許個案會影響單一外派人

員派任決策改變，然而外派人員於海外子公司所擔任職位之階級及子公司角色較不影響外派人員任用決策；疫情期間跨國企業調整外派人員任用方式，有下述做法：1.外派人員返國次數減少，集中返國休假。2.外派人員返回總部，並採用遠距方式執行業務。3.外派人員留任地主國，搭配在家工作方式，減少染疫風險。4.當外派人員個人家庭因素受到影響時，改派母國或地主國之員工進行取代。