系統思考書的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

企業再造：中國企業並購後整合七大策略

為了解決系統思考書的問題，作者彭玉冰 這樣論述：

本書作者1997年擔任科龍集團人力資源顧問，2000年起至今一直擔任科龍集團人力資源總監，經歷了科龍四任董事長、六任總裁的變更，見證了科龍的「騰飛」及被並購的風風雨雨，也體驗了由它帶來的是是非非。 本書真實記錄了海信、科龍、格林柯爾並購后的整合過程，介紹了作者主持和參與的六家企業的整合案例，以及由此對中國企業管理的系統思考．書中詳細闡述中國企業並購后整合七大策略，對中國企業並購后整合具有權威性和實操性，對正常經營下的企業變革同樣具有指導性。 本書具理論性、實用性與可讀性，適合高等院校工商管理和人力資源管理專業的學生及研究生作教學參考書；對工商企業管理人員有現實指導作用；對企業管理感興趣的廣大讀

者，也是一本理想的入門讀物。 彭玉冰，男，安徽合肥人，中國人民大學商學院管理學博士，中山大學管理學院工商管理博士后科研流動站博士后，現任廣東科龍電器股份有限公司集團人力資源總監，在人力資源開發、市場營銷管理、業務流程優化、企業文化重塑、企業並購與整合等領域具有較深的理論造詣和豐富的實踐經驗。現兼任廣東省佛山市政協常委、佛山市人力資源協會會長、廣東省人力資源協會副會長、廣東省企業文化協會副會長、中山大學企業與市場研究中心客座研究員、中山大學MBA教育發展顧問兼MBA導師、華南理工大學MBA教育顧問等。 序一——德才兼備的經理人序二緒論　我為什麼寫這本書　本書的素材來源　

本書的寫作思路策略一 穩定壓倒一切——絕不輕易辭退員工　一、亞星客車的工人罷工風波　二、並購給員工帶來的沖擊和影響　三、中國員工脆弱的心理承受力與再就業壓力　四、裁員不是並購企業的唯一選擇　五、人員穩定是企業再造的基礎　案例分析：美菱電器企業再造策略二 營銷系統整頓——銷售業績是硬道理　一、科龍的「黃埔軍校」計划　二、企業營銷腐化現象分析　三、整頓營銷刻不容緩　四、優化經銷商隊伍　五、整頓營銷團隊　案例分析：襄陽軸承營銷團隊整頓策略三 資產財務重組——突出資產財務管理　一、企業多元化的陷阱　二、並購后企業的業務歸核　三、企業資產重組　四、企業債務重組　五、財務管理體系重組　案例分析：科龍資產財

務重組策略四 組織機構整合——向高效組織要效益　一、企業並購與組織變革　二、目標企業組織調查　三、組織分析與部門設計　四、並購后企業組織結構形式　五、中國企業「三權分立」管理模式　案例分析：亞星客車組織機構整合策略五 業務流程重構——沒有規矩不成方圓　一、天津泰達公司客車延期交付事件　二、流程重構與並購后的不穩定性　三、核心業務流程確立與問題流程診斷　四、業務流程重構原則與方法　五、業務流程重構實施步驟　案例分析：美菱電器業務流程重構策略六 在職人員優化——讓明白人當家作主　一、科龍為何實施「組織轉型」　二、中國企業在職人員現狀　三、在職人員評價與優化　四、優秀人才留用策略　五、在職人員優化的

常見錯誤　案例分析：美菱電器在職人員優化策略七 企業文化重塑——萬眾一心才能得勝利　一、科龍公司的「整風運動」　二、並購產生的文化沖突及其影響　三、中國企業文化的歷史局限性　四、中國企業文化的提升與發展　五、企業文化重塑實施步驟　案例分析：襄陽軸承企業文化重塑結論附錄　附錄一：安徽省人民政府專題會議紀要　附錄二：襄樊市人民政府文件主要參考文獻后記 新時期人才的衡量標准是德才兼各。而對於一名職業經理人來說，最為重要的「德」必屬於誠信品質，最受青睞的「才」莫過於職業能力。 科龍是我國的著名企業，近幾年經歷了四次變局，每次變局都帶來巨大的震盪和重組，企業內組織架構和人員設置

都被重新洗牌。本書作者彭玉冰博士親身經歷了科龍歷次重組的變局，並在其中扮演了極其重要的角色。早在⒛00年的王國端時代，他作為「空降兵」登陸科龍；今日海信入主，他依然留任，是碩果僅存的高層管理者。 歷次變革就像一面面鏡子，透視每個人的品質，檢視其行為和態度。在四次變革歷程的透視下，折射出彭玉冰博士作為職業經理人所擁有的誠信品質和職業能力。讓一個老板滿意比較容易，能夠讓每一任老板都滿意並委以重任，更需要有良好的職業道德、包容的處世哲學以及坦盪的為人處事。 在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍連環並購招引了不少是是非非，然而彭玉冰博士所主持一例又一例的並購后整合，卻是實實在在的，是卓有成效的，

是有歷史記錄的。⒛03年，彭玉冰博士開始涉足並購企業整合。當年6月，主持合肥美菱的企業再造；同年l2－月，直接奔赴揚州，主持揚州亞星的企業再造；次年6月，繼續馬不停蹄地趕赴湖北，主持湖北襄陽軸承的企業再造；與此同時，指導河南冰熊冷藏汽車有限公司的企業再造；年底回到廣東，又取道中山，主持中山威力的另一場整合。 並購后企業整合是企業管理的重大挑戰。無效的整合是並購失敗的主要原因。並購后企業亟須盡快回復市場軌道，而由於在並購初始內外交困，企業往往彌漫着各種利益的沖突和文化的碰撞。彭玉冰博士憑借其出色的職業能力，成功地引入企業再造的先進方法實現了有效整合，取得了有目共睹的成績，贏得了所有被並購企

業的一致認可和普遍尊重。 本書是彭玉冰博士對他三年來主持和參與的六家企業、八次並購整合的經歷回顧、經驗總結與理論提升，是其職業生涯的一個精彩記錄，也是其誠信品質和職業能力的重要見證。在即將付梓之際，我謹以上文為序。

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專案管理與系統思考在施工計畫問題解決之應用-以河川環境營造工程管理為例

為了解決系統思考書的問題，作者周奕漳 這樣論述：

專案係指一個獨特而有時間及預算限度的任務，河川環境營造工程亦需在一定的時間和預算內，達成預定的河川環境營造任務，具備一般專案的特性，也符合專案管理的「起始」、「規劃」、「執行」、「監督與控制」及「結束」等專案生命週期。但實務上在工程執行過程中常常發生趕工、加班、變更設計等狀況，若能從根本上找出問題的原因，並提出治本的方法，將能有效提升河川環境營造工程之品質。有鑑於此，本研究目的在藉由問卷調查了解河川環境營造工程管理在實務上所發生之問題，並運用系統思考分析規劃流程上之差異對執行過程影響之因果回饋關係，再據以提出根本上的改善建議。本研究首先藉由分析工程實務與專案管理知識體系兩者間規劃流程上之差異

而設計問卷，再以深度訪談的方式來了解及確認問題所在，最後經由因果關係及系統回饋圖分析規劃流程上的差異與實務上執行過程所發生的問題間之關聯性，並據以提出規劃流程之短、中、長期改善策略。本研究發現實務上執行監控之問題的根本原因，乃是其工作項目之分類與專案管理所強調之工作分解結構不同，因此從專案管理的角度而言，難以定義出明確的階段性交付標的，因此即使實務上亦以工程之實獲值控管工程進度，仍容易造成施工進度落後。另外，專案管理上之成本乃是時程規劃後的成果，惟在工程實務上，合約成本的限制卻在工程施作的時程規劃之前，因此容易產生因投標時估價不足而產生虧本。。除此之外，缺乏完整的風險規劃增加專案額外成本進而影

響利潤。本研究建議短期改善策略需在施工計畫書規劃過程中加入資源行事曆，以及風險計畫書改善資源調度問題以及額外的專案成本﹔中期改善策略有二，(一)為改善招標文件以工作分解結構作為工作項目之拆解方式，以便可有明確的階段性交付標的，而方便執行過程之進度控管，(二)為於投標時先行規劃施工計畫書以及品質計畫書，已使成本估算更為精確；長期改善策略建議將完整的專案管理知識體系落實在河川環境營造工程之中，以解決橫跨多角色之專案整體管理。