執行execute的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

全押創業：牌桌上的精益創業課

為了解決執行execute的問題，作者（美）戴安娜·坎德 這樣論述：

歐文創辦的二手自行車買賣網站ReBicycle即將倒閉，他不甘心裁掉所有員工，宣告失敗，但他的全部投資早已「燒」光，巨額的債務要等他償還，他的婚姻也岌岌可危……無計可施的他，拿着朋友送的世界撲克聯賽門票，來到賭城拉斯維加斯散心，這里聚集了6萬多名參賽者，百萬美元的冠軍大獎讓他可望不可及……他在酒店里偶遇了成功、漂亮又單身的投資人山姆小姐，山姆剛把自己創辦的Sparksys公司賣了個好價錢。當歐文知道山姆的身份后，他立刻死纏着這位投資人，希望對方能告訴他ReBicycle 1.0的失敗原因，但山姆卻勸他不能再「加注」做ReBicycle 2.0，而是要對ReBicycle做「棄牌」，「全押」（A

ll In）一個更有前景的項目！如果聽從山姆的建議，歐文的創業之路又要從零開始，但他一邊玩着德州撲克，一邊從撲克牌桌的規則中悟出了創業的真諦。All In才是他的出路！戴安娜·坎德已經是一個成功企業家，她創辦（並轉賣）了很多企業，她還是世界上致力於創業者精神和商業教育的非營利組織——考夫曼基金會的高級顧問。作為喬治城大學法律專業的學生，戴安娜本可以選擇律師的職業，但她最終選擇了棄法從商，成了一名創業者、投資人。正是這些經歷奠定了她為教育機構、企業開設的培訓課程的基礎。作為一名廣受歡迎的公眾演講者、顧問和作家，戴安娜在以顧客需求為導向的產品、服務設計方面，以及圍繞企業家精神建設公司文化方面，影響

了眾多創業者、《財富》世界500強企業的管理層。埃溫·瑪瑞恩·考夫曼基金會（Ewing Marion Kauffman Foundation）是一家私營的無黨派基金會，基金會和合作伙伴合作共同推進在美國的創業，改善兒童和青少年教育。基金會設在密蘇里州堪薩斯城，是已故企業家、慈善家埃溫·瑪瑞恩·考夫曼創立的。Binggo學社它是由科技服務業專家、創業導師、天使投資人秦君創立，以 Binggo Cafe 為載體，整合全球創新、創業資源，匯聚投資人、創業導師及創業服務機構的投資型孵化平台和創業者專屬社區。 推薦序一推薦序二推薦序三譯者序作者簡介序言第1章 人不可貌相第2章 你騙不

了別人第3章 光練嘴皮子不能賣出好東西第4章 是你輸得多體面，而非贏得多精彩，決定了你能否繼續游戲第5章 真正的專業人士不會每局都用盡全力第6章 虛榮心指標會遮擋那些對公司至關重要的真實數字第7章 不吝請教第8章 客戶需求在前，方案願景在后第9章 不要孤注一擲，要用小賭注帶來大機會第10章 專家尚需准備才能進入新領域第11章 購買方案以解決問題，不購買預言性的產品第12章 只有客戶可以告訴你，你是否發現了一個值得解決的問題第13章 空想和祈禱幸運降臨不是策略第14章 驗證你的假設，永遠都不遲第15章 采訪客戶的秘訣是非引導性的開放性問題第16章 實踐是做好客戶訪談的唯一途徑第17章 弄清你的假

設是錯誤的，與證明假設正確同等重要第18章 不要在尚未檢驗新假設前實施新想法第19章 省下籌碼留到你需要運氣贏的時候用第20章 成功企業家能承認失敗，知道棄牌，再卷土重來第21章 在給你的計划投入任何東西前，先檢驗下你的設想第22章 如果將情緒拿出你的方程式，運氣是能被設計出來的第23章 每一個成功的企業家都要經歷比成功更多的失敗第24章 你工作得越努力，你的運氣也就越多第25章 只要你去尋找：就有機會發現到處都是潛在客戶第26章 得到潛在客戶的最好反饋源於細致的訪談第27章 找出虛榮心指標來避免巨大損失第28章 訪問客戶直至發現值得解決的「偏頭痛問題」為止第29章 當你提出偏頭痛的問題時，人

們都會忍不住要分享第30章 不管得到好消息還是壞消息，在訪談中都要恪守客觀第31章 除非能證明顧客需要你的產品，否則什麼都不重要第32章 幸運制造者在出發時會探索新經歷，發現新機會第33章 幸運不適合拿來打撲克或做生意：它只是優質策略的產物第34章 為驗證需求，找到通向使客戶下單的最短路徑第35章 未雨綢繆第36章 憂慮和消極是商業創意最大的兩個威脅第37章 理解自己失控的傾向才能彌補它們的損失第38章 當你發現值得解決的偏頭痛問題后，千萬別搞錯第39章 悅納犯錯第40章 未以小注證實假設之前，勿全押第41章 把握來之不易的第二次機會第42章 即便找到偏頭痛問題，制作解決方案仍需要機警和應變第

43章 傾囊而出需三思第44章 初心或起手之力不可忘致謝 自從我的《四步創業法》（Four Steps to the Epiphany）一書首次發行以來，在實證創業（Evidence-Based Entrepreneurship，EBE）領域發生了許多事情。在該書中，我首次提出了創業公司不是大公司的小翻版，並且書中表明，以往投資者們建議的「填寫商業計划書並按計划執行」的老一套做法是不對的。事實上，創業團隊需要探索（search）商業模式，而非執行（execute）商業計划。

執行execute進入發燒排行的影片

動態核心編排：提升包含動態執行緒平行度之圖形處理器應用程式之執行效能

為了解決執行execute的問題，作者王柏翰 這樣論述：

圖形處理器(GPU) 由於其高生產量(throughput)、高平行度(parallelism) 以及高能耗效率(energy efficiency) 之特性，為近十年來最受矚目之處理單元。許多研究均發現具高度資料平行(data-parallelism) 特性之應用程式可於GPU 上取得數十倍甚至數百倍於中央處理器(CPU) 之效能提升。然而近年來有越來越多於GPU 上執行不規則應用程式(irregular applications) 之需求，例如大數據或機器學習等。這些不規則應用程式多半包含資料相依(data-dependent) 之控制流(control-flow) 或記憶體存取，並包含

動態生成之執行緒層級平行度(dynamic parallelism)，使其無法有效地透過目前GPU 所支援之程式設計模型(programming model) 達到較高之執行效率。近年來新的GPU 架構透過透過允許各執行緒(thread) 於執行過程中產生新子核心(child kernels)，稱為device-side kernel launch，來平行化前述之動態執行緒平行度。然而，許多研究發現目前GPU 對device-side kernel launch 的軟硬體實作，因為子核心的啟動延遲(invocation overhead) 及低執行效率而無法有效利用GPU 的高生產量。很多時候

甚至會造成效能的下降。本論文試著從根源處，也就是device-side kernel launch 的程式設計模型，來了解其限制。本論文發現程式設計者必須在撰寫過程中自行設定device-side kernel launch 的重要參數，但動態平行應用程式的特性使得使用者很難選到能讓程式執行有效率的參數。此外，也發現到有很多有機會平行執行的動態工作(dynamic tasks) 必須要循序執行(execute in serial)。與其透過調整參數或其他軟硬體方法來減少啟動延遲，本論文的目標在於執行動態平行應用程式時將GPU 的效能完全釋放。換句話說，將「所有動態產生的工作」平行地執行於子核心

中，在執行過程裡保持高效率，且避免程式設計者花費過多的力氣在參數選擇上。透過分析，我整理出了下列三個完全利用子核心平行度潛能的挑戰：〈一〉雖然理想的執行參數(execution parameters) 可以透過離線分析(off-line profiling) 取得，但要直接使用到執行緒數量不一的子核心上，往往不能收到預期的效果；〈二〉同時產生的子核心數量過多，執行緒區塊(thread block) 調度(dispatching) 過程中需要從DRAM讀取其中介資料(meta data) 而拖慢整體執行速度；以及〈三〉子核心執行序數量普遍較少，造成其執行過程裡核心參數(kernel parame

ters) 的讀取較無效率。對此，本論文提出了一個整體性的解決方案，稱之為動態核心編排(Dynamic Kernel Consolidation and Scheduling, DKCS)，希望能在 GPU 執行包含device-side kernel launch 之應用程式時完全發揮其高平行度及高生產量。此機制的核心為一個包含編譯器及硬體支援的動態核心融合(Dynamic Kernel Consolidation, DKC) 機制，將大量有著不同數量執行緒的子核心打散重組，並選擇更合適的執行參數以提高其執行效能。針對同時產生子核心數量過多的問題，DKCS 提出考量動態平行之GPU 排程機制

(Dynamic Parallelism-aware GPU Scheduling, DPS)，利用於GPU SM 裡同步多工處理的技術(simultaneous multikernel, SMK) 同時執行親/子核心，並在需要的時候優先執行子核心來避免執行緒區塊調度時額外的DRAM 存取延遲。對於子核心內執行緒數量過少的問題，DKCS 提出使用另外一條data-path, read-only cache, 而非原本的 constant cache 來存取核心參數以提高存取效能。同時，DKCS 可以讓程式的撰寫過程變得非常簡單，程式設計者不再需要繁瑣地調整子核心啟動的條件或執行參數來確保整體執

行效率。實驗結果可發現，本論文所提出之動態核心編排機制相比於過去降低單一核心啟動延遲之 dynamic thread-block launch (DTBL) 機制平均可提高64% 之執行效能，對於動態調整親子核心工作分配比例的SPAWN 機制亦可提高44% 之平均效能。

說故事的領導：說出一個好故事，所有人都會跟你走！

為了解決執行execute的問題，作者保羅‧史密斯 這樣論述：

最高明的領導統御技巧，就是說故事！ ※你還在用條列式的簡報說明你的想法嗎？ 　　3M多年前就已經禁止使用重點說明，改以說故事方式呈現報告內容。 P &G專程聘用好萊塢的電影導演，指導高階主管說故事的技巧。 ※說出精采故事，讓你的團隊一切都聽你的！ 　　你的團隊為什麼叫不動，不是你的話沒有感染力， 　　更不是你領導無方，而是你沒有說出一個打動人心的好故事。 ※說出好故事，就能帶出好團隊！ 　　本書集結100多則隨時可用的故事，依據企業所面臨的不同挑戰加以整理，告訴你如何利用故事，以深入淺出的方法與老板、團隊、顧客及其他人溝通，即使你認為自己對說故事一竅不通，也能幫助你輕鬆運用。 ※

打造獨一無二的領導力，你一定要學會說故事！ 　　故事可以為你的價值觀和理念賦予強大的意義，這是依靠逐點說明辦不到的。 　　決策過程的關鍵常常是感性的訴求，比起運用理智、邏輯來說服別人，說出打動人心的故事更重要！ 　　說故事技巧最權威的著作！ 　　讓你無論何時何地都能說出激勵人心的好故事！ 　　●羅列21種企業面臨的棘手狀況，讓你視用途挑選故事 　　●收錄超過100則故事範例，提供你隨取隨用 　　●剖析故事結構，教你如何發想、組織一則好故事 　　●介紹精采故事必備的6個元素，讓你的故事不落俗套 　　●分析聽眾立場，讓你訴諸感性，講出動人的故事 　　●案例涵蓋50多家公司，遍及全球15個國

家30種產業，各行各業都適用 　　故事能感動我們、吸引我們、鼓勵我們， 　　想要傳達感性訴求、激勵團隊士氣，最佳方法莫過於說故事！ 　　翻開本書，教你構思出吸引、說服與啟發聽眾的好故事，從此不再為帶領團隊而煩惱！ 國外推薦 　　「故事是我們大腦裡的飛行模擬器。在這本書裡，作者告訴你的故事，可以幫助解決你和團隊在工作上面臨的各種挑戰。若能精通這些故事，你就能迎刃而解所有的挑戰。」──暢銷書《創意黏力學》作者  奇普‧希思（Chip Heath） 　　「一本引人入勝的書，讓故事說得更生動、更有力量，徹底改變你的事業和人生。」──鄧白氏財務徵信公司董事長兼執行長  莎拉‧馬修（Sara M

athew） 　　「身為行銷顧問的我，為了清楚傳遞點子，總是在找尋精采的故事。本書正是我的故事智囊團，它有助於我應變各種企業挑戰。對於那些想在技巧上更精進、想透過啟發來領導的人來說，這是一本必讀之物。」──上奇廣告創辦人  安迪‧莫瑞（Andy Muruay） 　　「這本書從頭到尾說的故事，技巧高超到我前所未見，對於想要達到啟發、激勵或說服目的的領導人來說，它是無價的。」──暢銷書《說故事的力量》作者  安奈特‧西蒙斯（Annette Simmons） 　　「一百多篇故事……或古老、或現代、或有趣、或辛酸……全都引人深思。對企業人士來說，是很棒的資源，可以從中找到全然不同的方法來處理領導

統御上的各種挑戰。」──暢銷書《教育訓練者的故事寶盒》作者  瑪格利特‧帕金（Margaret Parkin） 作者簡介 保羅‧史密斯（Paul Smith） 　　寶僑（P & G, Procter & Gamble）公司消費溝通研究部（Consumer & Communications Research ）總監，也是素有好評的演講者兼講師。講題以領導統御和溝通為主，並在薩維爾大學和辛辛那提大學的企管碩士班固定開班授課。目前居住於美國俄亥俄州辛辛那提市，讀者可透過www.leadwithastory.com與他聯絡。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務

總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《賈伯斯在想什麼》、《抉擇》等。 謝辭 前言 第一章　為何要說故事？ PART 1  展望成功 第二章　為未來勾勒願景 第三章　訂定目標，全力以赴 第四章　領導變革 第五章  讓建議奏效 第六章　界定顧客服務的成敗 第七章　【基本指南】故事的架構 PART 2  創造贏面的環境 第八章　界定文化 第九章　建立價值觀 第十章　鼓勵合作和建立關係 第十一章　對多元化的包容 第十二章　訂出檯面下的政策 第十三章　【基本指南】務實呈現 第十四章　【基本指南】風格元素 PART 3  強化團隊 第十五章　啟發與激勵

第十六章  建立勇氣 第十七章　幫別人找回對自身工作的熱情 第十八章　【基本指南】訴諸感性 第十九章　【基本指南】驚訝元素 PART 4  教化人才 第二十章　傳授重要的經驗教訓 第二十一章　提供指導和意見回饋 第二十二章　示範如何解決問題 第二十三章　幫忙大家瞭解顧客 第二十四章　【基本指南】譬喻與類比 PART 5  權力下放 第二十五章　授權和許可 第二十六章　鼓勵創新和創造力 第二十七章　推銷這種事，人人有責 第二十八章　第一天就讓别人尊重你 第二十九章　【基本指南】把你的聽眾放進故事裡 第三十章　就此開始 附錄 故事架構模組 故事元素清單 故事矩陣 前言     　　「早在

這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker） 　　傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。 　　學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡

的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明，當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例？人種比例？年長陪審員與年輕陪審員的比例？對陪審員所做的說明會因人而異嗎？他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊？審理時間是幾天、幾週，還是幾個月？他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點，還有他們的餐點是什麼。 　　令他們訝異的是，這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀！在有長桌的審判室裡，坐在桌首的陪審員（即便這個人不是陪審團主席）往往會主導整場談話，妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡，通常比較講究平等，對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結

論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。 　　學生們對這發現感到興奮，原因有二。第一，他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二，要改善這個部分，其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明，和教育程度更高的人來擔任陪審員，在執行上來得簡單多了？ 　　於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮，理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令，而且即刻生效：「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌，改用長桌。」 　　請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。 　　這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要

移除所有圓桌和橢圓桌，改放長桌？因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤，而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。 　　學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統，卻不料在無意中製造出更多缺失，變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A，卻總覺得自己根本不及格。 　　二十年後，傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員，目的是教導他們在展開研究調查之前，一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們：「經驗顯示，在你展開研究調查之前，先確定目標何在，這一點非常重要。」但這番話效果不大，不是嗎？可是如果用故事來說

，聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓，同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標，下場會如何。 　　經驗是最好的導師，其次是一個很有說服力的故事。 　　以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近，職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡，說故事會不夠精準，過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂領導人的辦公桌上，但如今，說故事已趨成熟。 　　今天，地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具：微軟（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托羅拉（Motorola）、3M、上奇廣告（Sattchi

& Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯達（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、聯邦快遞（FedEx）、金百利紙業公司（Kimberly-Clark）、收納產品連鎖公司（The Container Store）、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽（Northwestern Mutual）、美國太空總署（NASA）、世界銀行（The World Bank）。 　　其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」（cor

porate storyteller）負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉，所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說，金百利曾舉辦為期兩天的研討會，專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法，利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明，改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑（P & G）則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家，為了磨練說故事的技巧，還特意參加外面的劇場和即興演出團體。 　　像聖母大學（Notre Dame Univerity）和帝博大學（De-Paul University）這樣思想前衛的商學院

，甚至在管理課程裡加了說故事的課。 　　我們是怎麼發展到現在這個局面？說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天，成為領導統御裡的一個明確特徵？最簡單的答案是，這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對：「為什麼先前會出現中斷的現象？」 　　要回答這問題，得先想想在印刷業發達之前，說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克‧馬古力（Jack Maguire）的說法，在古早的時代，人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候，說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時，即便和工作有關的訊息，也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上，從地表上多數的人類歷史來看，說故事向來是領

導統御裡的一環。 　　培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出現之前，各國就有說故事這門行業了，而且各有其傳統。凱爾特文化（Celtic cuture）有自己的詩人和督依德教僧侶（Druids）、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師（Sufi）或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師（Shamans）口中的傳說和療法，至於美國原住民部落裡的尤特人（Ute）都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。 　　說故事之所以受到歡迎，是因為在寫作還未發達之前，溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下

來，只好強調那些能促進人們記憶的技巧，譬如歌曲的節奏、詩的韻腳，或故事引人入勝的程度。 　　這個成就在歷經了數千年之後，商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起，再加上組織井然的商業行為，都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧，內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家，他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派，且絕非企業領袖的新先驅之一。 　　以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的？專業故事家道格‧李普曼（D

oug Lipman）說，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年，在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節（National Storytelling festival），活動吸引了全美的注意。 　　但一直到一九九○年代，說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成： 　　一、眾多學術研究指出，職場上的故事極具成效（譬如大衛‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。 　　二、許多商業暢銷書都探索了這個主題（最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事，妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕

的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕）。 　　三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家，譬如任職於世界銀行的史蒂芬‧丹寧（Stephen Denning）。 　　這就是它的簡短歷史。過去二十年來，尤其是最近十幾年來，說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。 　　對於這個日益壯大的領域，本書的貢獻在於：第一，它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題，本書不只提出六、七種而已，而是多達二十一種棘手問題，並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。

　　第二，它提供了更完善和務實的建議，教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外，也會在裡頭點出六種關鍵元素，讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事，這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格，以及如何把你的聽眾放進故事裡。 　　這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事，都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能，可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能，但都能傳授領導統御方面的經驗教訓，值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧，或者教導別人如何成為更優秀的領導人。

　　除了從故事中學習之外，也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑，有些故事會令你潸然落淚，大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是，我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。 　　這本書要怎麼讀呢？大部分的人會逐章地讀。這也是我建議的方法。後面有些章節會為了點出某重點而提到前面的故事。但你不需要照那個順序讀。至於「基本指南」的章節是穿插在整本書裡，如果你急著想學會基本知識，可以先讀那些章節。要是你已經是位傑出的故事家，只是想尋找可供你收藏的好故事，那就先從領導統御的那些章節開始讀起。當然，任何時候只要發現自己面臨到類似挑戰，都可以回頭參考適當的章節。

　　這些章節被歸類成五大領導統御的主題：展望成功、創造贏面的環境、強化團隊、教化人才、權力下放。即便是基本指南的章節也會依據自己在故事創作裡所扮演的角色而被歸類在這五大類別裡。所謂故事結構是指在你創造自己的故事之前，應該如何用自己的心靈之眼去看待它（勾勒）。而通篇故事的風格都必須務實和得體（環境）。感性和驚訝元素可以為你的故事增添高潮和趣味（強化）。譬喻是藉助故事傳授經驗教訓的一種有效工具（教化）。還有不只是跟聽眾說故事，還把他們放進故事裡，等於是把說故事的力量提升到全新的境界（授權）。 　　領導統御本身常和E這個字母脫不了關係。奇異電子（GE）的傑克‧威爾許（Jack Welch）鼓吹領導

統御的四E：活力（energy）、激勵（energize）、優勢（edge）、執行（execute）。寶僑公司則是強調領導統御的五E：高瞻遠矚（envision）、全情投入（engage）、鼓舞士氣（energize）、授人以漁（enable）、全力執行（execute）。其他許多公司也都有類似的多E式領導哲學。我不會在這裡宣稱我的五E架構一定優於別人的。事實上，我並不打算創造出新的領導統御哲學，我只是把領導統御裡需要靠說故事來找到方向的二十一種挑戰，合理地分成五種類別。而它們剛好都能用五個E開頭的英文字來形容。 　　大部分的章節都提供簡短的摘要和練習，可以幫助你充分運用這些故事和發展你自己

的故事。請務必好好利用，才能發揮本書的功能。此外附錄也有兩個模組供你構思自己的故事。每當你需要想出新故事或修正現成的故事時，都可以利用它們。你要依此製作多少故事都可以，這是我提供給你使用的。 　　讓我們開始吧。 第9章　建立價值觀（摘錄） 「『我們重視誠實。』這句話不代表什麼。但如果用一則故事來告知以前有員工因隱瞞自己所犯的錯誤而造成公司成千上萬元的虧損；或者業務員自承錯誤，反而贏得信賴，讓訂單倍增，這就是在教導員工誠實的真諦。」 ──《說故事的力量》（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯 瑪格莉特．帕金是英國的培訓講師和暢銷書作家，她提到有家大型連鎖超市大力宣揚以下這則故

事，認為它充分代表該公司固有的精神。 新上任的執行長堅信顧客至上。為了落實這個信念，他的政策之一是充分利用停車場。新政策規定所有管理階層都得停在停車場最遠的角落，前面的停車空間全留給顧客使用。此舉也可讓管理階層每天都有機會親自查看停車場和賣場的狀況。 沒多久，執行長有一次出外巡視各賣場，剛好在滂沱大雨中抵達其中一家賣場。他沒帶雨傘，於是面臨抉擇：他是要停在最遠的角落，讓雨水毀了他昂貴的西裝？還是找最前面的一處空位停車，反正就算打破規定，也有正當理由？你可以想像員工正在屋裡緊張地等候執行長的到來，看見他的車子在停車場裡轉來轉去，好奇他會停哪裡。過了一會兒，答案揭曉，大概就在一百碼外的大雨中，他們

看見一個暗色身影，一名男子身穿西裝、打著領帶，在大雨中跑進店裡，全身溼透。 這家超市剛好有賣男性服飾──不過只有廉價品牌。於是他買了一套更換，才又繼續巡店。但執行長全身溼透、氣喘吁吁地抵達店門口的模樣，著實引人竊笑，後來又看到他換上一套彆腳的廉價西裝，同樣令人訕笑。這個故事像野火一樣傳了開來。雖然大家背後都在笑執行長，害他顏面無光，但卻實實在在地證明了一件事：無論如何，他都會遵守顧客至上的原則，即便他很清楚可能得再買套新西裝，外加狼狽的外表。 這故事雖然成了別人茶餘飯後的娛樂話題，卻比任何備忘錄、演說、訓練課程和政策文件等加總起來的效果，都更能為顧客至上的這個信念注入真正的價值。而這一切的代價

不過是一套廉價西裝的成本而已。 每家公司都有這種東西──企業價值說明（corporate value statements）。有時候，它們被稱之為公司的價值和原則（values and principles），或者簡稱為我們的信仰（what we believe）。

NAND型快閃記憶體上之NOR型快閃記憶體的模擬策略

為了解決執行execute的問題，作者林建宏 這樣論述：

快閃記憶體大致可分為兩類：NOR型快閃記憶體及NAND型快閃記憶體。一般而言，因為有就地執行（eXecute-In-Place，XIP）和快速讀取等特性，NOR型快閃記憶體應用上適用於儲存程式的可執行檔。而擁有較大容量與較快寫入速度的NAND型快閃記憶體則適用於資料儲存。此外，兩者在成本上有很大的差距，NOR型快閃記憶體相對於NAND型快閃記憶體高出許多。基於市場的趨勢，若能以較具經濟效益的NAND型快閃記憶體取代NOR型快閃，將可大幅地降低成本、提升毛利。在這篇論文中，我們於既有的NAND型快閃記憶體中加上一層靜態隨機存取記憶體（SRAM）當作快取，它提供了隨機存取的能力以及較快的存取速度

。我們提出了一種預測方法，經由充分地對特定應用程式之存取軌跡的觀察與分析，系統會記憶應用程式的存取行為，讓資料在被實際讀取之前就被傳入快取中。藉著這樣的學習機制能，系統能準確地將執行時所需的資料預先載入，使資料總是在快取中被讀取。因為在嵌入式系統上，資源是很有限的，技術的關鍵在於如何以最少的硬體資源支援預測的資訊。為避免花費額外的記憶體空間，我們利用了NAND型快閃記憶體中的保留區（spare area）來存放預測資訊。論文的最後透過一系列的實驗印證了所提的方法確實可達到高效率且低成本的快閃記憶體管理，我們有效地降低了資料在快取中失誤的可能，進而提升系統的整體效能。特別是針對某些存取模式固定的

應用程式，僅須使用極少量的快取便可讓效能有可觀的改善。