元大銀行莊琇媛的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

以資料包絡法評估上市金控銀行經營績效

為了解決元大銀行莊琇媛的問題，作者吳孟貞 這樣論述：

摘 要本研究主要是在評估台灣股票上市「金融控股公司」旗下「銀行」經營績效，在歷經2007與2008金融海嘯後回穩的2009年，以及在無論是國際或是國內，金融環境相當嚴峻數年後復甦的2013年，由於這二年無論是國內、外，金融環境都受到重大事件的衝擊及歷經重大金融變革。依據DEA評估條件，被評估之受評單位DMUs，需在具有相同的市場條件下，相同的目標、執行相似的工作及投入產出項目相同，本研究樣本是選取營業範疇較具有同質性之股票上市金控銀行，共計有12家作為研究對象。將這12個DMU之「整體效率值」、「技術效率值」、「規模效率值」經CCR與BCC模式分析其效率值。再藉由Malmquist生產力指數

，跨期探討這二個不同年份相關係之經營績效，以總效率變動指數（effch）、技術水準變動指數(techch)、純粹管理效率變動(pech)、規模效率(sech)、總要數生產力變動(tfpch)等之績效變動指數來衡量，並推導出整體績效的表現趨勢，進行評估。經本研究評估後，所導出之結論是在歷經重大事件的衝擊、金融環境的變遷，銀行效率值所呈現的趨勢，銀行業的成本無效率導因於技術無效率，技術無效率導因於純粹技術效率低落。其無效率原因，大部分係屬純粹技術無效率，即投入浪費或使用不足大過於投入組合的不正確，也就是資源浪費或未充分使用之情形。例如：「公股行庫老人掛」，人事成本高，不敵民營銀行員工「青春無敵」的

積極投入為業績貢獻。銀行經營績效的成敗取決於管理品質良窳，未來的金融業發展已可觀察出競爭是一個趨勢，業績是重要的導向。公股銀行本身是在面臨市場上的競爭必須要轉型為具競爭優勢的單位，為國家創造利潤。期能作為後續學者研究及金融同業經營績效評估比較之參考。

直效行銷加入金控後之經營變革探討－以富邦直效行銷為例

為了解決元大銀行莊琇媛的問題，作者莊子明 這樣論述：

變革（Change），在一個快速變動的金融環境下顯得非常重要；變革管理（Change Management）亦變成現今金融業的一個重要議題。八○年代初期，台灣金融業開始走向自由化；九○年代初期在WTO世界貿易組織推動下，企業「國際化」、「大型化」、「多元化」變成一個不得不走的路，金融業當然不容倖免。金融控股公司法自民國九十年十一月頒布實行，允許銀行、保險、證券等金融機構透過「營業讓與」、「股份轉換」等方式成立金融控股公司。並透過轉投資進行「合併」或「收購」其他金融產業，允許跨業合併經營，對金融產業而言，是提供一個商品多元化、擴張據點、加速營收成長、提升經營效率、降低成本的另一個大好機會。面對

金控時代的來臨，14家金融控股公司率先成立，並且在成立後不斷透過合併、收購來擴張營業範圍。所有金融業之經理人，無論是否為金控公司與否，在金融控股公司法生效後，無不加快腳步，找尋更多成長機會。在不斷推動金融百貨跨業經營願景、找尋成長策略、為策略調整組織、建立品牌、訂立更積極之挑戰目標、修改獎勵制度與縮短流程等的多項變革，以尋求大型化及跨業經營之綜效，因此變革已成為金融業當前重要議題。金控成立後商品可以跨業經營，資訊通路可以共用，然而善用人力資源才是成長的動力，所有業務必須有人去推動才能成功。在銷售人員缺乏且培養不易的情形下，金控公司如何在人力不足下之條件下，於最短時間內有效利用客戶資源，推動共同

行銷尋求成長？成為多數金控公司面臨的難題。這個難題可以從美國第一資本金融公司（Capital One Financial Corporation）利用客戶關係管理（CRM Customer Relationship Management ）及直效行銷技術（Direct Marketing ），透過資訊、電話與郵件等行銷策略，成功在1991年開始經營。歷經十年努力，在迅速成長的條件下，躍昇為全美第六發卡組織，其創新的行銷模式，是金控共同行銷成功的主要因素之一。富邦集團在八○年代金融自由化時即確立金融百貨與交叉行銷之策略，先後成立證券、銀行、人壽，並在成立金控之前，於1997年成立直效行銷公司，1

990年即建立金控客戶關係管理CRM系統，目的在利用CRM及電話行銷加速交叉行銷之推動。2005年檢視富邦直效行銷業務成效，已成功對信用卡客戶進行共同行銷創下佳績，但並未將其成功經驗複製到對其他擁有大量客戶之銀行存款戶及產險客戶，發揮其協助共同行銷來彌補銷售人員不足之原定功能。Project One是富邦金控成立四年後，為發揮金控綜效的一個組織重組計畫，目的在透過把九家子公司，依服務客戶之功能重組成為One Firm，並拋棄各子公司之本位，協同一致成為One Team，最後達成獲利倍增之目標One Goal。本篇論文採用實際案例「富邦直效行銷顧問公司」，以一家專業電話行銷公司，在公司成立第七年

後，透過股份轉換方式加入富邦金控。然而在於併入金控後原來獨立經營之富邦直效行銷子公司，如何透過Project One組織重整計畫，結合CRM功能，化解金控業利益重突最多之共同行銷，做到共用客戶、共用資訊及共用處所，成為與金控其他子公司協同合作的好夥伴等，便為本論文主要研究之方向。Project One對富邦直效而言是期待，複製過去富邦直效利用信用卡客戶共同行銷之成功經驗到其他子公司，來加速推動共同行銷任務，其中除了組織調整外還需要改變什麼？如何改變？這不只是富邦金控管理階層必須面對的問題，也是所有金控業如何運用客戶關係管理及直效行銷技術，來提高共同行銷綜效之重要課題，亦是本論文主要研究的目。研

究方法係透過麥肯錫策略執行的七S理論，從共同目標Super coordinate goal、策略Strategy、組織Structure、技能Skill、風格Style、員工Staff、流程與系統System，研究其在推動共同行銷時碰到哪些問題？如何重新定位？如何調整組織？如何調整目標？如何化解內部衝突？所做之變革等多項議匙為主要做探討方向。對變革過程之收集資料、分析作業、界定問題、後續研擬建議、啟動變革及變革過程管理等，則不在本論文研究之範圍。