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中階主管承上啟下的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包
中階主管承上啟下的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦楊仕昇,江天寫的 中層 忠誠：拿了年終就跳槽，企業的中空危機 和張文隆的 賦權：當責式管理的延伸實踐(修訂版)都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自清文華泉事業有限公司 和久石文化所出版 。
輔仁大學 圖書資訊學系 曾淑賢所指導 劉純純的 公共圖書館中階主管有效領導因素之探討：以臺北市立圖書館為例 （2009），提出中階主管承上啟下關鍵因素是什麼，來自於領導、領導因素與模式、公共圖書館、中階主管、分館主任、台北市立圖書館。
而第二篇論文銘傳大學 管理研究所碩士在職專班 金傳蓬所指導 林經龍的 領導人的更迭影響文化變革之歷程研究-以個案公司為例 （2006），提出因為有 組織衝突管理機制、組織衝突、文化變革、組織變革、高階領導人更迭的重點而找出了 中階主管承上啟下的解答。
中層 忠誠：拿了年終就跳槽，企業的中空危機
為了解決中階主管承上啟下 的問題，作者楊仕昇,江天 這樣論述：
你的企業缺少能理解上級、管理下級的優秀中層主管嗎？ 「這個部門的新主管績效不太好，是不是要再換人？」 「我開給他的薪水不低，為什麼跳槽到競爭對手那裡？」 從未傾聽過中層心聲的你，又憑什麼想要收穫忠誠？ ▍中層稀少：企業為何會出現「人才斷層」 若企業擁有非常優秀的高階主管，卻缺少適宜的中階主管， 就可能導致團隊的依賴心理，降低員工的學習力與判斷力， 而這種懈怠又會反過來強化高階主管的責任感，最終形成「斷層」。 ▍中層迷思：不是「換一個人」就能解決問題 很多人都經歷過頻繁更換中階主管的情況， 結果只產生了朝令夕改的產品與政策，以及
巨大的運作成本。 正如靠產品一個要素解救不了全部的經營問題， 單純的人力對整個問題的解決也非常有限。 ▍中層出走原因（1）： 組織扁平化 組織扁平化原意是為了加快資訊傳輸速度與降低成本， 但實施幾年之後卻會產生中階主管跳槽不斷， 或是主管素養普遍低落的現象──為什麼？ 因為扁平化結構要求層級減少，這也勢必縮減中階主管晉升的機會， 工作積極性自然大大降低，甚至選擇跳槽。 ▍中層出走原因（2）：變成可有可無的執行者 隨著企業發展壯大，銜接中層和經營者間的高層應運而生， 原本由中層創造的價值與貢獻，往往就被新興高層所掠奪， 此時的中階主管，就陷入了
既不是管理階層、也不是基層員工的困境…… ★重賞之下出勇夫的時代已經過去，企業必須正視中層危機！ 本書以案例加上深入淺出的分析觀點，展現了高層與中層面對企業的雙重視角，為讀者指明企業經營與管理中階主管的盲點，並提出化解危機的對策，適合商學院學生與各種企業類型的管理者。
公共圖書館中階主管有效領導因素之探討：以臺北市立圖書館為例
為了解決中階主管承上啟下 的問題，作者劉純純 這樣論述：
本研究藉訪談資料及受訪者所提供文件之內容分析，探討臺北市立圖書館(以下簡稱北市圖)中階主管領導才能的因素與模式，期望藉此研究對於公共圖書館領導議運用學術及研究型圖書館之理論與模式，以驗證其異同。本研究第一章說明研究動機、目的，並提出研究問題及其背景。第二章探討領導，及其相關理論與模式，並簡述國內外領導議題之研究，說明主管之角色及組織之功能。第三章說明研究方法、範圍與限制、研究工具、概念架構及其進行流程，如何整理及分析研究結果。第四章根據訪談內容、業務報告及教育訓練文件，羅列研究發現。第五章根據研究發現，提出綜合討論與分析。第六章根據研究結果提出結論，並針對未來可提昇領導才能的作法及可發展的議
題提出建議。本研究以北市圖分館主任之領導經驗分享與文件分析，結果發現：1.中階主管承上啟下影響分館與總館團隊運作，例如：凝聚共識的模式。2.中階主管的領導特質與個人核心價值。3.北市圖中階主管有效領導培育模式。4.北市圖的中階主管有效領導分館內外部人員的人際關係。5.中階主管有效領導能力與運用社會資源之模式。6.北市圖分館的領導者，在第一線服務工作時，領導與經營管理分館所需具備之領導才能，囊括五大構面及其因素；例如：組織發展構面之願景和使命因素，個人特性與領導特質構面之領袖魅力與角色形塑之因素，人際關係構面之有效溝通因素，社區經營與社會資源運用構面之協同合作與互惠因素。此外，受訪者所提供之業務
報告內容分析中發現，分館主任執行館務工作運用之領導才能尤重於社區關係之經營、社區服務網絡之建立，以及來自於社會資本的運籌帷幄之靈活程度。最後，本研究針對個人的專業學習與成長、人際關係、領導特質與個人特性構面；北市圖的主管、領導培育；圖書館組織提出建議，並對於日後研究者，提供相近議題的進一步參考。
賦權：當責式管理的延伸實踐(修訂版)
為了解決中階主管承上啟下 的問題，作者張文隆 這樣論述：
解析「責、權、能」的撲朔迷離 釋放「分層當責、充分賦權」的潛力 從負責到《當責》，從授權到《賦權》 榮獲經濟部金書獎 榮獲國家文官學院推薦書 本書特色 以「創新、成事、成長，自立立人、自達達人」自勉的現代與未來領導人，做到「分層當責，充分賦權」！ 作者博覽群書，學貫中西，試圖把西方的管理架構和理論融合東方的文化和思想，再結合管理實務經驗，從中找出企業組織無法提升績效的原因。經過多年探索，作者發展出一套「當責式管理」，自成一家學問，並著書立說向外推廣，致力幫助企業組織文化塑造與經營，以利永續經營。 在本書中，作者指出管理界推動「分層負責，充分授權」已經
數十年，但成效有限；最根本原因是，其中缺少了「當責」的基本概念與實質應用。因此作者提出「分層當責，充分賦權」的概念，以幫助管理界改善現在、走入未來──走入一個更深、更遠的未來！ 本書闡述的內容，不但是作者另一本書《當責》的引申，更是一種結合，因為「賦權」的基礎在於「當責」。「賦權」的意義，領導者除了要賦予部屬執行任務的權力外，更須激發部屬發揮內在的天賦潛力，以展示解決問題和承擔責任的能力。賦權是比授權更高一層的有效管理，超越一道命令、一個動作或一次啟發，其核心要素是「當責」，領導者與部屬是共同承擔責任，共同享受工作成果，因此「當責」與「賦權」是相輔相成，缺一不可。 「賦權」是一個重
要的概念／方法論、重要流程／系統，也是關鍵性成功要素，本書一開始會先帶領讀者複習「當責」的內容，再逐章深入淺出地指引讀者該如何在企業組織實踐「賦權」的管理概念。 「賦權」為英文 Empowerment之中譯，含義有二。其一：上階者賦予下階者「權」，或強勢者賦予弱勢者「權」──此時之「權」偏向「權柄」（Authority）。而Empowerment中，Em字首偏向put onto，是「外加」的意思。其二：上天已賦予我「權」，自我應發揚我「權」──此時之「權」偏向「權力」（Power）。而Empowerment中，Em字首偏向within，是「內含」的意思。企業界真正的「賦權」（「有效授權」
或「成功授權」），必須同時兼具並遂行上述兩種內涵；如果偏廢其一（事實上已經也仍將在許多企業裡繼續存在著），都將平添「有效」或「成功」授權的諸多障礙與困擾。 本書是為解決現代與未來有關「賦權」的困境而作，目標在提振整個組織與團隊，乃至員工個人具備： ◆創新（Innovation）的能力 ◆成事（Get things done）的能耐 ◆放手與成長（Let go and grow）的信心 ◆自立立人，自達達人的堅持 名人推薦 各界一致好評 方素惠，《EMBA》雜誌總編輯 何大安，工研院人資處處長 何其安，大東樹脂研發中心前執行長 何飛鵬，城邦出版集團首
席執行長 張東隆，世界先進前全球業務及規劃副總 梁明成，京元電子前總經理 許 芳，中國TCL集團TCL大學執行校長 陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長 （排名按筆劃順序） 媒體推薦 《經理人月刊》 管理學者、專家一致好評（排名按筆劃順序） 公司沒有更早充分賦權，因此沒有足夠的人才或戰將可以獨當一面，以致公司的腳步無法全速前進。從這個角度來看，賦權已經不只是一個個別主管的事情，它是影響一個公司在企業戰場上競爭的重要關鍵。——方素惠，《EMBA》雜誌總編輯 擔任領導工作時，我要求分層當責，也讓他人擁有充分的權；並透過對工作意義的充分瞭解，提升主管的判斷力
與領導力，更激勵他們自我成就的實現。 最近我用在疫後院內建立「在家辦公」的task force機制上，還引起許多同仁的稱讚，覺得我們在管理上有了國際格局的機制。 感謝張老師關於賦權領導的課與書，開啟了我的領導學習之路，一步步走來，十分有收穫，我很喜歡推薦這本書給您。——何大安，工研院人資處處長 要談賦權，首要是當責；不論是賦權者或被賦權者均然。本書中所述ARIA及MICS讓我們能很清楚檢視何者不足，應該補足。所以，我極力推薦本書。——何其安，大東樹脂研發中心前執行長 當責是果，賦權是因，要經過加持，才有可能改變，當責才能內化為組織的文化。張文隆是台灣「當責」推動大師，他的新
書《賦權》是最佳當責管理推動實務。——何飛鵬，城邦出版集團首席執行長 產業環境變遷快速，我一直認為領導人應該做好充分授權才能即時反應——還需不斷改進，才能做得更好。 聽了Wayne的課和讀了他的書後，發現做好ARIA與MICS後，就可很容易把授權提升到賦權（Empowerment）了。 賦權領導能夠激發團隊潛能，在賦權高效的管理中，更容易在價值共創的時代加速交出成果。 我也認為領導人應更謙虛——連美國四處征戰的將領們，也多秉持謙虛自持的胸襟培育部屬。有了謙虛的心，更能做好與部屬在MICS上的溝通與實踐。我極力推薦Wayne這本很實用的改版新書。——張東隆，清華EMBA校友會創
會會長、世界先進前全球業務及規劃副總 張文隆先生巧妙的將當責與賦權連貫在一起，提供讀者一個如何向上管理的思考方向。——梁明成，京元電子前總經理 從負責到《當責》，從授權到《賦權》。改變不僅僅是用詞，更在於認知與結果。在我們公司組織的內訓中，有幸聆聽張文隆老師對此的深度剖析，讓我們清晰認知《當責》重在交付結果，並能超出預期；《賦權》不僅是權力的暫時讓渡，旨在讓授權具有激勵性，即能夠激發出下屬的「MICS」——完成一項工作或任務時能清晰其意義或價值（Meaning），瞭解影響（Impact），具備勝任力（Competence）以及擁有自主決斷力（Self-determination）。
推薦此書，希望越來越多的企業能夠湧現出當責的員工與賦權的領導。——許芳，中國TCL集團TCL大學執行校長 本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化。雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。——陳鴻基，台灣大學EMBA前執行長
領導人的更迭影響文化變革之歷程研究-以個案公司為例
為了解決中階主管承上啟下 的問題，作者林經龍 這樣論述：
近年來全球資本市場日益重視公司治理，本土企業為落實公司治理，嘗試引進專業經理人，以促成經營權與所有權的分離，同時引發組織文化的變革，故本研究將探討領導人更迭如何改變組織文化以達成績效，其文化變革有那些具體的作法？人力資源部門扮演那些角色來催化組織文化的改變？透過變革的過程，以瞭解文化變革實際在企業內部運作的方式及作法。 本研究以質化個案研究為主及量化問卷為輔進行資料蒐集與分析，個案公司為一家國內中型電子製造廠商，首先以競值途徑的企業文化問卷調查員工，分析二十七份有效問卷，再深入訪談六位主管以了解文化變革的過程及成果，並整理其中之關鍵影響因素。研究結果發現，文化變革的過程即為組織學習的過
程，前後兩任高階領導人的背景差異透過經營策略發展、工作流程、溝通╱資訊、決策╱職權及人力資源管理等等改變來進行文化變革，在變革過程中，雙方對待客戶及對待員工的價值觀有所不同，故組織的價值衝突與團體間衝突遞增，並仰賴前後任領導人的磨合協調及人力資源部門扮演策略面角色來推動化解衝突。 本研究建議，企業若引進高階專業經理人，企業主及人力資源部門在交接前進行變革規劃及整合計劃以減少文化衝突及縮短雙方磨合的時間，並使文化變革更加順利，此外，在變革過程中，中階主管若能善盡承上啟下的職責，新的文化才得以落實到基層員工。