世界100強企業的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘到下列精選懶人包

平台化管理

為了解決世界100強企業的問題，作者忻榕等 這樣論述：

數位技術衝擊傳統商業社會，個人的職場關係和角色都發生了轉化，企業管理面臨“四邊四化”的新時代新框架，在多邊關係的背景下，組織結構呈現扁平化、網路化、靈活化、柔性化趨勢。企業在平臺化趨勢的變革中面臨組織管理上的挑戰。 忻榕 美國加州大學管理學博士，中歐國際工商學院拜耳領導力教席教授，歐洲事務副教務長，《商業評論》創刊主編。連續五年（2014-2018）在“中國高被引學者”全球權威學術榜單上名列第六。出版《創業的軌跡》《五型領導者》和《人才發展五星模型》等廣受好評的專著。   陳威如 美國普渡大學戰略管理學博士，阿裡巴巴產業互聯網研究中心主任，湖畔大學教授，中歐國際工商學院

戰略學副教授，曾任菜鳥網路首席戰略官。主要研究平臺戰略及組織數位化轉型等議題。出版暢銷書《平臺戰略》及《平臺轉型》，被全球管理奧斯卡之稱的Thinkers50評選為新世代最可能塑造未來商業模式的全球管理思想領袖之一。   侯正宇 工商管理博士 、上海博爾捷企業集團創始人及董事長，中歐國際工商學院EMBA，比利時聯合商學院（UBI）DBA。國內知名企業家，同時擔任上海人才行業協會副會長及上海蘇州商會執行會長等職務。曾是第九屆江蘇省政協委員。   序言 第一章  數字時代的管理挑戰 一、數字時代管理的四大挑戰 / 003 1.挑戰一：人類工作智慧化 / 003 2.挑戰二：

領導、員工、用戶關係日益模糊化 / 005 3.挑戰三：企業組織日趨複雜 / 009 4.挑戰四：新生代追求個性化 / 011 二、平臺化管理的崛起：管理的無邊界延伸 / 018 三、掩卷之思 / 023 第二章  平臺化管理之魂 一、升維與突圍 / 026 1.升維 / 029 2.領導者思維升維 / 034 3.戰略升維 / 038 4.文化升維 / 041 5.戰略突圍：構建三維空間中的平臺化企業 / 044 二、微粒與重構 / 047 1.分子分解 / 055 2.原子聚合 / 056 3.原子裂變 / 057 三、平臺化管理的“五化模型” / 061 1.關係多樣化 / 062 2

.能力數位化 / 062 3.績效顆粒化 / 063 4.結構柔性化 / 064 5.文化利他化 / 064 第三章  關係多樣化 一、數字時代現有關係之困 / 069 1.部門與部門的關係之思 / 070 2.企業與個人的關係之謎 / 071 3.企業與企業的關係 / 076 二、數位時代的多重關係 / 078 1.數位時代資訊更為透明 / 078 2.組織內外資訊通透，才能有開放的心態 / 079 3.開創雲端辦公時代 / 081 4.數字時代，開放、平等、協作、共用對組織和員工關係的影響 / 082 三、數位時代的新型關係 / 083 四、多樣化關係的特點 / 084 1.權力：共用

/ 084 2.能力：共煉 / 086 3.心力：共情 / 089 五、多樣化關係之踐 / 091 1.建立互相成就的知識分享體系 / 091 2.構建相應的組織結構 / 095 3.透明激勵體系的重構 / 096 4.構建管理者共情的“萬有引力” / 098 5.構建企業超級用戶體系和品牌合夥人體系 / 100 第四章  能力數位化 一、傳統企業的能力之困 / 108 1.集權化管理的弊端 / 108 2.“信息孤島” / 108 3.激勵制度的缺陷 / 109 4.“拍腦袋”決策 / 110 5.不可持續的增長 / 111 二、平臺化企業能力特點 / 114 1.大量自主小前端 / 11

4 2.大規模支撐平臺 / 116 3.生態體系領導力 / 119 4.自下而上的創業精神 / 126 5.快速反覆運算的變革管理能力 / 127 三、平臺化企業能力模型 / 130 1.資料智慧 / 131 2.微粒化組織能力 / 132 3.社會資源分享能力 / 135 4.生態化能力 / 136 第五章  績效顆粒化 一、現有績效管理之困 / 143 1.現有績效管理體系 / 143 2.現有績效管理之困 / 147 3.現有績效問題之因 / 148 二、尋找解決之道 / 152 1.OKR真的是萬能鑰匙嗎 / 152 2.數位技術是“救命稻草嗎” / 157 三、平臺化績效管理的特點

：績效維度的顆粒化 / 158 1.公平性 / 160 2.即時性 / 162 3.多元性 / 164 4.系統性 / 166 四、平臺化管理的績效實施 / 168 1.數據從何而來 / 170 2.信息層面：借助技術手段，全程持續管理 / 173 3.分析層面：機制協同，快速回應 / 175 4.解析層面：績效管理的平衡點在於價值創造 / 176 5.強調績效管理的“績效提升功能” / 177 第六章  組織柔性化 一、傳統組織結構之思 / 182 1.職能型組織結構 / 183 2.分佈型組織結構 / 183 3.矩陣型組織結構 / 184 4.網路型組織結構 / 185 二、柔性化組織

結構的特點 / 186 1.分立與統合 / 187 2.敏捷與穩健 / 189 3.科技與情感 / 190 三、組織微粒化 / 191 1.組織微粒化之路：實現柔性化 / 191 2.柔性化組織結構的形式 / 194 3.傳統企業的平臺化轉型路徑 / 201 第七章  文化利他化 一、企業文化的基本定義 / 210 二、傳統企業文化之困 / 212 1.企業文化不是喊出來的 / 212 2.不落地的浮誇文化對企業的負面影響巨大 / 213 三、平臺化企業的文化共性 / 214 1.開放與秩序 / 215 2.創新與守成 / 219 3.靈活與規則 / 220 4.專業與尊重 / 222 四、

平臺化企業的文化特性 / 223 1.利他 / 225 2.賦能 / 227 3.通透協作 / 229 4.共贏 / 230 五、共建升維利他的企業文化 / 232 1.繪製願景、使命與價值觀 / 232 2.領導認知與集體升維 / 235 3.宣導企業集體的共識 / 236 4.通過培訓達成集體共識 / 238 5.結合晉升機制 / 240 結束語 / 243 致　謝 / 249   01 數字時代縮影   美國金融公司高盛的交易員無疑曾經是世界上最好的職業之一，現如今的境遇卻是時乖運舛。據《麻省理工技術評論》報導，2000年頂峰時期，高盛在紐約總部的美國現金股票交易

櫃檯有600名交易員服務大額訂單，進行股票買賣操作。但時至如今，這裡只剩下兩名股票交易員“留守空房”，由於人工智慧“高歌猛進”，不斷衝擊著傳統的銀行交易，不少銀行交易員的工作都被自動化演算法取代。這並不是個例，甚至可以說，此情此景每天都在上演。人工智慧的發展讓深度學習等各種演算法大放異彩，持續“攻佔”人類的優勢領域。 白領專業人士未來的工作形態及技能所需將會如何改變？ 體力勞動者的未來工作形態及崗位來源將會如何改變？ 未來的人們是否會覺得工作眾包的方式更有彈性、更自由、更令人喜歡？   數位革命催生的新型商業模式逐步從根本上改變著我們生活中的各種關係，也逐漸撬動了舊有模式下的社會結構和管

理理念與方式。工作對於我們來說越來越像是和公司之間的一系列交易，而非持久的關係。在技術的驅動下，組織關係變革的速度遠超預期。我們身處如此錯綜複雜的商業世界，它不簡簡單單是行業巨頭們紛爭的世界，不僅僅是各個行業相互依賴的世界，也不只是跨界競爭的世界，而是以上種種形態的疊加；而參與者們的選擇也不再簡單是二元選擇，雇用或者被雇用，而是這些選擇的重組甚至並存。 例如，我們既可以是滴滴的司機、愛彼迎的房東，也可以是淘寶的商家、企業的職員。誰說歷史的選擇只有一種，讓我們先來聚焦朱莉選擇。   02 朱莉的選擇 我就是要在自己還能折騰，還有條件折騰的前提下，探究自己的人生最大極限在哪裡。——朱莉   清

晨6:30，清脆的鬧鐘準時響起，朱莉起身習慣性地打開手機中的“時光日曆”查看今天的排程，並流覽一下“人力雲”中尚未完成的工作任務，回想起上班通勤時的早晨就像打仗一樣緊張，如今自由職業者的生活倍感愜意，給女兒和先生準備營養搭配均衡而可口的早餐成為最幸福的時光。這是朱莉的選擇，也是這個數字時代賦予的新生活方式。 朱莉曾是一家“世界100強”企業的資深高管。在公司服務的25年，她從一名普通的人事專員一路成長為人力資源總監，在職業生涯的巔峰時期急流勇退，開啟人生旅途的全新篇章—自由職業者。 當問及朱莉從前在外企做高管和現在做自由職業者有哪些不同，又有哪些收穫，她回答：“其實工作的內容沒有很大不同，

只是借助應用平臺提高了效率。此外，工作形式也發生了改變，從服務一家公司到服務多家公司。”她還談道，“工作中，自由職業者的階段性強度反而會更高一些，因為在企業時需要花費更多時間與組織配合，效率常受組織的流轉速度影響。另外，成為一名優秀的自由職業者也意味著在完全屬於自己的時間裡需要更加自律，以防在鬆散的節奏中沉淪。這種自我掌控的成就感就是最大的收穫之一。” 我們正在經歷一場彈性工作革命，類似“人力雲”的平臺催生了全球人力資源離岸外包，萌發了人力眾包等新的工作關係。任何人只要接入互聯網人力資源平臺就可獲得工作。幾十年如一日從事一份工作或者終生就職於一家企業的時代正漸行漸遠，我們的選擇可以是不同時期

從事多種工作、服務於多家企業，也可以是同時從事多種工作、服務於多家企業。傳統過度專業化的工作會弱化我們對工作的成就感，過度陷於窄頻搜索會削弱我們對一般普遍性原則的判斷力。伴隨著數字革命成長起來的千禧一代（1982～2000年出生的人）步入職場後，更是感覺到企業的工作限制了他們尋求生活意義與目標的能力。身處如今這界限日益模糊的時代，越來越多的人選擇“斜杠”人生（即個人同時擔任多種職業、多種角色），渴望有目標地參與，追求的不僅是工作與生活的平衡，更是二者的水乳交融、交相輝映。互聯網人力資源平臺極大地豐富了我們的工作內容，增加了職業多樣化。   如今我們生活在一個高度互聯互通的世界，資訊和人的流動速

度無不倍增。身處其中，企業的強弱不僅取決於資產和規模等因素，還與其他企業、組織和個人的互聯程度密切相關。隨著互聯互通對企業商業模式的重新塑造，傳統的企業間的競爭也慢慢被“反覆運算創新”所取代，取勝的關鍵就是不斷強化其創新優勢，保持永遠處於“新陳代謝”的狀態。同時，企業的管理者需要切換管理模式，從之前的管理、監督和控制轉變成協助、賦能和成就；管理者不僅要持續學習，還需要對員工進行培訓並營造適應環境的學習氛圍，激發每位個體的創新能力。   03 數字時代下的多重變化 Facebook歷經六年達到10億美元的營業收入，而穀歌只用了五年。“老大哥”亞馬遜從名不見經傳的書商迅速壯大為年營業收入突破10

00億美元的零售巨頭。與此形成鮮明對比的是企業的平均壽命在迅速縮短，標準普爾500指數的企業平均壽命從60年下降到18年。據美國《財富》雜誌統計，美國約62%的企業壽命不足五年，世界500強企業平均壽命也只有40年。著名管理大師彼得·德魯克曾言：“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”企業變革的速度在加快，幅度在加深，範圍也在拓寬。企業管理者驚訝于顛覆和創新速度的同時，必須持續不斷學習，調整並質疑自己對於成功經驗的認知和以往可行的運營模式。 隨著數位技術不斷滲透，從互聯網的崛起到移動互聯網的廣泛應用，再到人工智慧的初見端倪，技術對各行各業都帶來了巨大衝擊。維克托·邁

爾-舍恩伯格在《大資料時代》一書中舉例，谷歌利用人們的搜索記錄挖掘資料二次利用價值，比如預測某地流感爆發的趨勢；亞馬遜利用使用者的購買和流覽歷史資料進行針對性的圖書購買推薦，以此有效提升銷量；Farecast利用過去10年所有的航線機票價格打折資料來預測使用者購買機票的時機。在數位時代，企業從資料層面理解客戶痛點，快速回應客戶需求，深度發掘客戶潛在價值。 數位時代具有“活在當下”的即時性特點，企業的核心競爭力取決於獲取和利用資料的能力，以完善產品功能和增強產品體驗，從而即時回應客戶需求。阿裡巴巴在2018年“雙十一”大型促銷活動中再創新高，完成一天2135億元的交易金額，僅15小時就超過20

17年全天1682億元的交易額。除了電商巨頭阿裡巴巴，其他各大電商平臺在年度促銷中都有巨大的收穫，這些震撼人心的數位不禁讓人感歎數位時代互聯網平臺的規模效應，電商從各個方面調動消費者購買力的能力也令人折服。 探究其因，是電商平臺上的各大品牌商紛紛借助阿裡巴巴後臺資料庫構建強大的消費者資料銀行，形成消費者資產後通過資料建模分析對潛在客戶群進行針對性的全媒體行銷、全管道銷售和全鏈路服務。阿裡巴巴構建以消費者為中心的全媒體矩陣，在生活的各個角度、各個維度調動消費者的購買欲望；線上和線下全管道打通，方便消費者隨意在任何管道都可以購買到心儀的產品；從行銷—銷售—供應鏈—物流全鏈路進行消費者服務和運營，

讓消費者隨時隨地都可以查看到商品資訊和服務資訊。阿裡巴巴的商業作業系統對零售進行數位化轉型，重構人、貨、場，將數位技術植入整個產業鏈，優化消費者體驗，提升品牌商效率，增加交易量。 阿裡巴巴的互聯網平臺以運營數位業務為核心，匹配多種產品和服務的買家與賣家，從而獲得網路規模收益，並通過構建資料銀行，沉澱消費者資料資產，更精准地服務買家與賣家，撮合更多交易。買家通過平臺獲得更高的價值和更多便利，支付更低成本；賣家通過平臺觸達更多消費者，進行更精准的行銷，同時也做更具針對性的產品研發。數位技術不僅提高銷售，降低成本，還從根本上改變了做生意的方式。企業如能將數位技術、物理空間和生物人三個領域很好地整合

，就可成功撼動甚至顛覆整個行業，以及相關生產、分銷和消費體系。數字時代，平臺化企業的競爭優勢基於優質的用戶體驗、更低的交易和摩擦成本、更快捷的需求匹配與供給。 未來的企業管理者如何帶領團隊基於用戶喜好來制定決策？如何教會每個團隊成員利用數位化工具，讓團隊協作進行全鏈路、端到端的整合服務？企業的領導者只需要管理自己的企業，還是需要有整個生態圈的領導力？ 數位技術讓這些成為可能。 朱莉的故事是這個時代橫切面式的掠影，但科技的日新月異對於生活和工作方式的促進與變革可見一斑。而結合當下的發展與變革速度，這些轉變可能還只是個開始。 一場影響深遠的大變革已悄然展開，不斷滲透到商業社會的各個角落，各項

重大技術創新在全球範圍內掀起波瀾壯闊的巨變，衝擊著我們所熟知的工作方式與管理實務。例如，傳統的合同簽訂是一個煩瑣的過程，需要合同雙方郵寄紙質合同簽字蓋章。如果使用電子合同，不僅合同的簽訂過程簡化，時間週期被大幅度縮減，而且合同管理和檢索也被優化，減少紙質合同存儲空間，通過系統也可隨時調用已經簽訂的合同而不需要再找合同管理員查詢。 互聯網應用平臺為我們提供了前所未有的多樣選擇，並讓這些選擇成為可能，從根本上改變著我們與工作的關係、企業與用戶的關係、企業與企業的關係，也改變著我們的生活方式。智慧手機、移動互聯網和成千上萬的應用軟體讓我們生活得更輕鬆，提高了我們生活的效率。應用平臺使得多方溝通與交

流變得便捷，促進了社會協同，提高了社會總體的工作效率。 未來，隨著數位化滲透程度的逐步提高，企業將會把部分或整體業務遷移到雲端實現平臺化。未來的工作會越來越碎片化，企業將把專業工作細分為多個精確的任務和彼此獨立的項目，上傳到人力資源雲平臺由來自世界各地的工作者完成。這些在人力資源雲平臺上完成任務的工作者不再是傳統意義上的企業員工，而是從事特定工作的獨立個體。工作的智慧化程度也越來越高，企業將會逐步減少全職人員的錄用，盡可能用人工智慧機器人來滿足工作需求。企業的平臺化並不只是純粹的數位技術的應用，其核心是應用數位技術重新詮釋業務和管理。對於傳統企業而言，可以通過數位化業務模式的重構實現平臺化轉

型，對供應鏈和產業鏈的再造實現平臺化戰略，通過數位技術驅動企業管理實現平臺化管理。  

世界100強企業進入發燒排行的影片

桌上遊戲融入技術型高中歷史教學之行動研究

為了解決世界100強企業的問題，作者李一玄 這樣論述：

本研究旨在探討桌上遊戲融入技術型高中歷史教學對於學生在學習興趣與動機的變化情形，以及教學歷程中學生透過桌遊活動在成就測驗和實作活動的各項學習表現，經過不斷地省思和修正中，從「無」到「有」建構行動研究可行之方案，促進學生在學習歷史上的學習興趣與解決問題之能力，並探討教師於教學歷程中的省思和專業成長。本研究以課程講解、桌遊競賽與自製桌遊實作設計二單元歷史教學，於109年10月到110年1月分別在高粱技術型高中電機科、電子科進行二循環教學，研究者於研究歷程蒐集學生訪談、學生作品、與夥伴教師會談紀錄、省思札記等質性資料，輔以單元學習成就測驗、學生回饋問卷等量化資料進行綜合分析，最後綜合歸納研究結論如

下:壹、 教學實施歷程方面一、 桌遊融入歷史教學先以精熟課程，同時經由教師示範，引導學生自製歷史桌遊。二、桌遊「飲食大富翁」可引發學生的學習興趣進而增強學生實作的信心。三、桌遊融入歷史教學仍需搭配教學策略，未來可嘗試翻轉模式，讓學生能多元學習。四、桌遊融入歷史教學的評量以成就測驗和實作評量為主，可展現出學生的應用能力，未來可調整成就測驗題型，融入桌遊活動內容。貳、學生學習表現方面一、透過成就測驗展現學生的應用能力，並看到學生在人際溝通解決問題的能力。二、桌上遊戲融入歷史教學有效提升學生體整的學習態度。參、學生對課程的回饋與感受一、學生喜歡課程結合遊戲的互動方式，並願意嘗試自製不同單

元的桌上遊戲。二、學生認為透過桌遊融入歷史教學讓歷史變得更有趣、多元。三、學生建議能有更多元的上課方式，也希望增加活動堂數。肆、透過行動研究提升研究者對課程與活動的設計能力，並能省思與執行。最後，研究者根據研究結論提出建議，作為教學者、學校行政、教育單位與未來研究者之參考。

產品經理裝備書（原書第2版）

為了解決世界100強企業的問題，作者（美）史蒂文·海恩斯 這樣論述：

產品經理有著極為廣泛的職業背景和專業方向——市場、財務、物理、工程、電腦科學、英語、哲學、心理學、繪畫藝術，但是沒有一張文憑是產品管理。基於這種情況，市場上一直有個未被滿足的需求，即一本全面系統的百科全書式產品經理的工具書，而《產品經理裝備書》正是這樣一本每個產品經理和致力於成為產品經理的人都需要的裝備書，本書就像士兵的武器一樣重要。通過介紹全新的產品管理生命周期（PMLC）模型，本書為你提供了作為一名優秀產品經理所需的知識、工具和洞察力。本書有四個模塊：模塊1——產品管理的基礎；模塊2——通過將市場成為你的主要關注點來形成洞察力和制定戰略；模塊3——產品旅程的起點：新產品開發流程；模塊4——

繼續這段旅程：上市后的產品管理。作為一本工具手冊，本書還在每章章末提供了實用且有效的提升產品管理經驗值的問題（共有200多個），以及20個模板供讀者參考。本書包含大量對高效產品管理不可或缺的最優秀實踐和極富啟發性的提示。由實踐者為實踐者而寫的《產品經理裝備書》解釋了：如何選擇和驗證開發哪個產品；如何計劃有利潤地創建和銷售產品；如何開發和上市這些產品；一旦上市后如何管理這些產品；如何謹慎地從市場上退出並用新產品替代；如何在組織內所有產品間高效地分配投資。《產品經理裝備書》完整地體現了「產品管理」的一切。如果你正在致力於成功而有利潤地營銷和管理產品和服務，不管你在哪家公司、在哪個行業工作，這部全面

系統的裝備書是必須擁有的。 史蒂文·海恩斯（Steven Haines），產品管理專家之一。他是斯奎特學習網路（一家位於美國紐約的全球性培訓和咨詢服務公司）的創始人，他也是產品管理執行理事會（一個由努力追求產品卓越的高管組成的專業協會）。海恩斯還著有《產品管理之管理》和《產品經理生存指南》兩本書。 余鋒，上海管理科學學會理事兼精益六西格瑪委員會主任、精益企業中國獨立董事、A輪學堂導師，上海交通大學客座研究員、上海外國語大學客座教授，美國質量協會高級會員。主要作品：《精益創新》、《贏在精益標準化》、《改變世界的機器》（合譯）、《現場觀察》。現任某世界100強企業全球副總裁兼亞太區總經

理。

華人女性經理人步入中年的職業與生活經歷的自我調適

為了解決世界100強企業的問題，作者胡靈 這樣論述：

本研究以居住在華人地區的中年女性職業經理人為研究對象，選取了15位年齡在40-55周歲的中年女性職業經理人進行深度訪談。在對訪談資料進行篩選後，結合文獻資料，從建構主義的視角出發，通過對華人中年女性職業經理人在個體、組織和社會三個層面的生活經歷、互動過程和自我調適的分析，闡明了華人中年女性職業經理人群體“中年危機”的建構性本質及其所面對的“中年過渡”的實際現狀，進一步強調了中年階段對於華人女性職業經理人群體的正面意義，以及“中年過渡”的積極作用。並呼籲社會對中年女性職業經理人群體提供更多的關注與支持，看到她們的真實需要和訴求所在。研究發現中年女性職業經理人在中年階段面臨的問題主要包含了身心健

康失衡，家庭負擔增重，職場競爭加劇三個方面。而社會對於中年女性的既有想像與現實是存在偏差的，這種偏差影響到了中年女性職業經理人對自我的認知，也是女性“中年危機”話語被建構的根源。女性職業經理人“中年危機”的建構同時有生命週期、消費主義和互聯網，也即個體、市場、社會三方面的作用和影響，其背後還潛藏著父權社會和個體化社會的權力運作邏輯。但是用“中年危機”來概括中年女性職業經理人的生活現狀是有失偏頗的，因為這不僅高估和強化了女性職業經理人在中年階段的問題性，也否定了其主觀能動性的存在，因此“中年過渡”更適合用以概括城市女性職業經理人在中年階段的真實狀態和更大的可能性。